Cada pocos años, una ciudad apuesta por la cultura. Se elige un barrio desatendido. Se encarga la construcción de un centro emblemático de artes escénicas —o un museo, o un complejo teatral—. Circulan las imágenes de las maquetas. Los dirigentes citan el efecto catalizador esperado: los restaurantes que se abrirán, los residentes que llegarán, la transformación económica que se producirá a continuación. A veces, esa transformación se produce. Más a menudo, no es así —o ocurre tan lentamente y de forma tan parcial que la institución acaba generando afluencia de público para los eventos sin impulsar el barrio, y la comunidad que asumió el riesgo político de la inversión se queda preguntándose qué salió mal.
Si estás pensando en realizar una importante inversión cultural —o si eres una institución que se pregunta por qué tu edificio no ha dado lugar al barrio que te prometieron—, la respuesta casi con toda seguridad no está en la arquitectura. Está en la planificación que precedió a la arquitectura o, más concretamente, en la planificación que nunca se llevó a cabo.
La brecha en la planificación
El error más habitual en el desarrollo de un distrito cultural es muy sencillo: una ciudad invierte en un edificio sin invertir en un plan. La premisa de «si lo construyes, vendrán» resulta intuitiva —las grandes instituciones atraen al público—, pero malinterpreta sistemáticamente lo que define a un distrito, en contraposición a un destino. Un destino atrae a la gente por los eventos programados. Un distrito les da una razón para estar allí a cualquier hora: para vivir, comer, trabajar, volver. Esa cualidad no surge de un único edificio, por muy distinguido que sea. Proviene de una planificación integral que integra el núcleo cultural con toda la gama de usos —residencial, comercial, hostelería, cívico— que dan vida al barrio más allá de las horas de actuación.
Cuando no se lleva a cabo esa planificación integrada, el resultado es previsible. Las manzanas circundantes siguen sin aprovecharse. Los vecinos más cercanos a la institución son aparcamientos y solares vacíos, en lugar de la actividad a pie de calle que refuerza la inversión cultural. Los promotores que podrían haberse comprometido con el distrito se muestran reticentes, a la espera de pruebas de que el barrio ha cambiado. Paradise Valley, en Detroit, e Indiana Avenue, en Indianápolis, son casos en los que la pérdida de la identidad auténtica del distrito ha supuesto que más de 27 millones de dólares en inversiones de revitalización en Detroit, y dos décadas de esfuerzo en Indianápolis, solo hayan producido una recuperación parcial. Lo que se erosionó no fue un edificio. Fue el ecosistema urbano —la mezcla en capas de usos, el sentido de pertenencia de la comunidad y la historia cultural— lo que daba sentido a esos lugares.
Los distritos culturales tienen éxito cuando las artes sirven de pilar a un barrio verdaderamente mixto —residencial, comercial, hotelero y cívico—. Un distrito que se centra exclusivamente en las artes a partir de las 20:00 horas no es un distrito. Es un conjunto de locales. La diferencia, tanto para los inversores como para las instituciones, es la misma que existe entre una apuesta inmobiliaria y una inversión en infraestructuras.
Cómo era realmente el distrito BAM
El Distrito Cultural de Brooklyn, situado en torno a la Brooklyn Academy of Music, se considera hoy, con razón, una de las transformaciones urbanas mejor documentadas de la historia cultural estadounidense. Lo que no se suele mencionar es lo cerca que estuvo de fracasar y lo mucho que tardó en completarse el proyecto.
En 1999, el director de la BAM, Harvey Lichtenstein, llevaba años intentando convencer a artistas, líderes comunitarios y autoridades municipales para que apoyaran la creación de un distrito cultural en los solares vacíos y las monótonas calles que rodeaban la sala de conciertos. La respuesta fue variada y, en algunos sectores, hostil. A los residentes de toda la vida les preocupaba que un distrito construido en torno a una institución de renombre internacional acabara transformando la personalidad cultural del barrio y desplazando a la comunidad que lo había construido. Esas preocupaciones no carecían de fundamento y no se resolvieron rápidamente. El temor —expresado directamente en reuniones comunitarias y en la prensa— era que el distrito atrajera viviendas para los habitantes de Manhattan en lugar de para los residentes de toda la vida que habían construido el barrio.
El Plan de Desarrollo del Centro de Brooklyn de 2004 supuso un punto de inflexión decisivo. En él se modificó la zonificación de la zona del centro en su conjunto para permitir un desarrollo de uso mixto, se estableció el Distrito Cultural de Brooklyn como una subzona delimitada en torno a su núcleo cultural y se aumentó el límite del índice de ocupación del suelo para las instituciones culturales y educativas situadas en su interior. El plan preveía una inversión pública específica en instalaciones culturales. Casualmente, 2004 fue también el año en que se fundó H3 Hardy Collaboration Architecture, y el año en que se completó el primer encargo independiente de H3 en el BAM: la restauración de la fachada del edificio Peter Jay Sharp, por valor de 7,5 millones de dólares.
La planificación avanzó a trompicones durante el resto de la década de los 2000, y la brecha entre la ambición y los resultados fue enorme. En 2007, los planes maestros de Rem Koolhaas / OMA y Diller Scofidio + Renfro suscitaron un gran interés mediático y dieron lugar a unas representaciones realmente glamurosas: una visión de cómo podría ser un recinto cultural de talla mundial si todo saliera bien. Se anunció como pieza clave una nueva y altísima biblioteca de artes visuales y escénicas diseñada por Enrique Norten. Las imágenes circularon. La cobertura fue entusiasta. Y entonces, uno tras otro, los ambiciosos proyectos se estancaron. La biblioteca resultó inviable desde el punto de vista financiero y fue cancelada. La crisis inmobiliaria de 2008 paralizó el desarrollo residencial de ingresos mixtos, pieza central del plan original. Los proyectos de gran envergadura fueron sustituidos por otros de menor escala. En 2010, tras una década completa de esfuerzos de planificación formal, el New York Times seguía publicando artículos con titulares como «Tras los retrasos, crece un distrito artístico en Brooklyn».
Mientras los grandes proyectos se desvanecían, H3 se dedicaba a algo menos glamuroso pero más trascendental: construir espacios reales para las artes, encargo a encargo. La restauración de la fachada del edificio Peter Jay Sharp fue la primera gran restauración exterior del edificio Herts & Tallant de 1908: se recuperó la cornisa policromada de terracota original, que había sido retirada más de cuarenta años antes, se restauró la mampostería y las vidrieras, y se introdujo la marquesina de cristal ondulada que se convirtió en uno de los elementos más reconocibles a pie de calle del distrito. Anunció, sin bombo ni platillos, que BAM se comprometía con su barrio a largo plazo.
El edificio Richard B. Fisher, terminado en 2012 con un coste de 50 millones de dólares (de los cuales 32 millones fueron aportados por el Ayuntamiento), revitalizó la vida peatonal en Ashland Place —un enlace fundamental que conecta el Teatro Harvey con el Estudio de Danza Mark Morris y la emergente constelación de locales al sur— y albergaba el Fishman Space, un recinto para espectáculos totalmente flexible con capacidad para unas 300 personas que proporcionó al BAM un espacio adecuado para obras emergentes y para la continuidad entre los ensayos y el escenario. Con motivo de su inauguración, Seth W. Pinsky, entonces presidente de la Corporación de Desarrollo Económico de la ciudad, declaró al Times: «Durante mucho tiempo, la gente se preguntaba si estaba pasando algo». El Polonsky Shakespeare Center for Theatre for a New Audience abrió sus puertas al año siguiente (33,6 millones de dólares, 2013) —situado en diagonal a la avenida Lafayette, frente al BAM, un teatro totalmente flexible de 299 butacas que dialoga deliberadamente con la ornamentada mampostería de estilo Beaux-Arts del BAM—, lo que proporcionó a TFANA su primera sede permanente tras 28 años de producciones nómadas y confirmó que el distrito había alcanzado la densidad institucional necesaria para funcionar.
«La idea de un teatro de 299 butacas con una configuración totalmente flexible, con esta altura, estas dimensiones y esta acústica, resulta ideal para muchos directores y artistas… Lo que ofrece Theatre for a New Audience es muy atractivo».
— Kate D. Levin, Comisionada del Departamento de Asuntos Culturales de la ciudad de Nueva York | Presentación del proyecto TFANA
Estos tres encargos de H3 —con un valor total de construcción de aproximadamente 91 millones de dólares dentro del Distrito Cultural de Brooklyn— marcan treinta años de colaboración institucional ininterrumpida con BAM, que tiene su origen en los encargos del BAMCafé y los cines Rose de 1997. El Harvey Theater (reforma de HHPA de 1987) constituye el trabajo precursor que el equipo del estudio llevó a cabo en la era H3. El resultado queda ahora reflejado en el renacimiento general del centro de Brooklyn:
La transformación del centro de Brooklyn a lo largo de 20 años, 2004-2024
(2004-2024)
(2004-2024)
desde la modificación del plan urbanístico de 2004
desde 2004
Fuente: Downtown Brooklyn Partnership, «Downtown Brooklyn: Veinte años de crecimiento» (julio de 2024)
Las cifras de 2024 que se muestran arriba enmarcan la transformación más amplia en la que el Distrito Cultural de Brooklyn actúa como subzona de referencia cultural, respaldado por más de 2,9 millones de metros cuadrados de nuevas construcciones, más de 86 000 puestos de trabajo en el sector privado (frente a los 62 000 de 2012), más de 35 000 estudiantes de educación superior y 9 nuevos hoteles con un total de más de 1900 habitaciones. Dentro de ese marco, el propio Distrito Cultural de Brooklyn ha recibido más de 187 millones de dólares en inversión pública específica a lo largo de esos mismos 20 años, y los tres encargos de H3 representan una parte significativa. El centro de Brooklyn, que el New York Times describía como un barrio «de 9 a 5» en una fecha tan reciente como 2021, es ahora calificado por Regina Myer, presidenta de la Downtown Brooklyn Partnership, como «mucho más de uso mixto»: activo las 24 horas del día, con comercios, restaurantes, hoteles y torres residenciales que no existían cuando comenzó la planificación del distrito.
En BAM, ningún proyecto ha sido demasiado pequeño ni demasiado grande. No se trata de un eslogan publicitario, sino que describe una forma de enfocar la planificación: la convicción de que la transformación de un barrio se construye mediante un compromiso constante a todas las escalas, a lo largo de décadas, tanto en los reveses como en los éxitos.
«El enorme renacimiento que se ha producido en Brooklyn se ha visto impulsado en gran medida por la identificación del distrito con los artistas que viven y trabajan allí y con el público que disfruta de sus obras. Por eso, tiene sentido reconocer ese valor mediante una inversión pública sustancial».
— Kate D. Levin, Comisionada del Departamento de Asuntos Culturales de la ciudad de Nueva York | New York Times, junio de 2012
«Estamos tratando de responder a la pregunta de cómo una gran institución cultural de ámbito mundial puede tener un impacto significativo en su comunidad local. Creemos que esto constituye una especie de modelo de cómo una gran institución puede ofrecer mucha más flexibilidad y mejores servicios».
— Karen Brooks Hopkins, presidenta de la Brooklyn Academy of Music | New York Times, junio de 2012
El proceso de Greensboro
Cuando la comunidad ya ha rechazado dos veces tu centro de artes escénicas, ninguna excelencia arquitectónica podrá compensar el déficit político. Ese fue el reto al que se enfrentó H3 en Greensboro, Carolina del Norte, en 2011, tras ser contratada junto con AMS Planning and Research para elaborar un nuevo plan director tras dos referéndums fallidos sobre la emisión de bonos. Nuestra primera tarea no fue el diseño, sino el consenso: un proceso de participación estructurado que sacó a la luz las objeciones concretas que habían hecho fracasar las propuestas anteriores y dio lugar a un concepto que las abordaba directamente.
El Centro Steven Tanger para las Artes Escénicas abrió sus puertas en septiembre de 2021. Desde entonces, ha generado 553,5 millones de dólares en impacto económico total en un solo ejercicio fiscal, ha atraído por primera vez a Greensboro importantes producciones itinerantes de Broadway y ha recibido a su visitante número un millón en tan solo tres temporadas, todo ello sin que su construcción haya supuesto ningún coste para los contribuyentes. Este resultado ha sido posible gracias, en su totalidad, a la inversión en planificación que precedió a cada decisión de diseño.
El modelo de participación a gran escala
Greensboro es una de las tres comisiones documentadas basadas en la participación ciudadana que ponen de manifiesto el enfoque H3 a gran escala, en colaboración con especialistas en planificación. Además de AMS, mantenemos una larga relación con Webb Management Services en el desarrollo de planes culturales. El plan cultural de Round Rock, Texas (2010), generó 3.500 oportunidades distintas para la participación de la comunidad y fue aprobado por unanimidad por el Ayuntamiento de Round Rock en mayo de 2011. El plan director del Complejo de Artes Escénicas de Denver (2015) registró 2.000 interacciones distintas durante el proceso de planificación. El patrón es constante: cuando el trabajo de participación se realiza antes del trabajo de diseño, el trabajo de diseño tiene éxito.
La metodología de los cuatro cuadrantes
A lo largo de más de dos docenas de proyectos a escala de distrito —y gracias a décadas de colaboración en materia de planificación con AMS y Webb—, H3 ha perfeccionado un marco que mantiene el equilibrio entre las cuatro dimensiones de la planificación de distritos. No se trata de fases secuenciales, sino de perspectivas de igual importancia que se sopesan entre sí desde el primer día de cualquier encargo de distrito cultural.
Programación
Los edificios diseñados pensando en el público actual de la institución, en lugar de en la comunidad en general, dan lugar a lugares de interés, no a barrios. La primera perspectiva que hay que adoptar debe ser una programación que refleje los cambios demográficos —derivados del lugar, las personas y el mercado económico—. Es necesario alcanzar un consenso comunitario sobre lo que el barrio debe lograr antes de contratar a ningún arquitecto. Esta es la perspectiva que suele faltar con mayor frecuencia, y su ausencia es el indicador más fiable de un rendimiento insuficiente.
Planificación organizativa
Un edificio cultural se convierte en una carga si la institución no es capaz de programarlo, dotarlo de personal y mantenerlo financieramente. El centro de artes escénicas con el diseño más bello fracasará si la organización que lo gestiona carece de la capacidad de gestión, la estrategia de programación y el modelo financiero necesarios para darle vida. La colaboración de más de veinte años entre H3 y sus consultores de gestión existe precisamente porque la capacidad organizativa debe abordarse junto con el diseño, y no después de este.
Modelización financiera
La estructura de capital y las cuentas pro forma de explotación deben tener en cuenta los efectos indirectos, que suelen ser el argumento más convincente a favor de la inversión. El desarrollo del comercio minorista, la restauración, la vivienda y la hostelería que genera un distrito cultural de éxito no es un aspecto secundario del argumento financiero: es el argumento financiero en sí mismo. Un centro de artes escénicas que genera 553 millones de dólares en producción económica regional anual no es una subvención cultural. Es una infraestructura que, además, resulta rentable.
Ordenación del territorio
El diseño se integra como un elemento más del proceso, no como su eje central. La arquitectura es importante, pero su eficacia cívica depende por completo de la calidad del trabajo estratégico, organizativo y financiero que la precede. La arquitectura que precede a la estrategia da lugar a edificios. La arquitectura que sigue a la estrategia da lugar a barrios.
La secuencia de planificación de seis pasos
Dentro del marco de los cuatro cuadrantes, el proceso de planificación maestra de H3 se organiza en seis tareas secuenciales, cada una con inputs, resultados esperados y puntos de decisión definidos. Esta secuencia se ha aplicado de forma sistemática desde Round Rock (2010) hasta Greensboro (2012) y el plan director del Complejo de Artes Escénicas de Denver (2015), así como en todos los planes directores de distritos culturales desde entonces: Recopilar las condiciones existentes, el emplazamiento, las personas y los datos; Evaluar la visión física y programática; Desarrollar el programa y los enfoques de planificación con modelos de costes; Diseñar alternativas con horizontes de infraestructura por fases; Perfeccionar el plan del emplazamiento y las iniciativas viables; Implementar mediante secuenciación, estructura organizativa y modelo financiero.
Análisis de la esfera de influencia
A lo largo de los cuatro cuadrantes y de toda la secuencia de seis tareas se extiende un diagnóstico que H3 aplica a cualquier escala: el análisis de la esfera de influencia. El proceso de planificación traza un mapa de cada punto de referencia cultural en un radio de cinco minutos a pie —normalmente 125 acres a la escala de un centro cultural en el centro de la ciudad— y realiza un inventario sistemático de los activos institucionales, cívicos, comerciales, de transporte y naturales que lo rodean. No se trata de un estudio de contexto. Es la condición previa indispensable para las decisiones de ubicación, el mecanismo que saca la planificación de distritos del silo cultural y la lleva al análisis urbano más amplio donde realmente se deciden los resultados a escala de distrito.
El argumento de inversión
Un estudio de Gallup, realizado a lo largo de tres años en 26 ciudades estadounidenses, reveló que el apego de los residentes a la comunidad es un indicador clave del crecimiento del PIB local. Ese apego se ve fomentado, en gran medida, por la calidad y la accesibilidad de la vida cultural. Las empresas más innovadoras eligen su ubicación en función de su capacidad para atraer a personas con talento. Las personas con talento eligen su lugar de residencia basándose tanto en la calidad de la vida cultural como en las oportunidades económicas. Las comunidades que invierten en infraestructura cultural a escala de distrito —no como un servicio, sino como infraestructura— están realizando una inversión competitiva cuyos beneficios se acumulan a lo largo de décadas.
Los 24 000 millones de dólares en inversión privada que han transformado el centro de Brooklyn desde la recalificación urbanística de 2004 no se produjeron a pesar de la inversión cultural que constituía su núcleo. Se produjeron precisamente gracias a ella. Los 553 millones de dólares de impacto económico anual que genera el Tanger Center en el condado de Guilford no se deben a que Greensboro construyera un edificio bonito. Se deben a que el proceso de planificación que dio lugar al edificio se diseñó, desde el principio, para generar precisamente ese resultado.
Así es como se desarrolla la planificación de infraestructuras culturales cuando funciona. El Distrito Cultural de Brooklyn tardó casi tres décadas en materializarse, con auténticos contratiempos a lo largo del camino. La diferencia entre un distrito que transforma un barrio y un edificio que simplemente lo ocupa radica casi por completo en lo que ocurrió antes del primer boceto de diseño —y en quiénes estaban presentes cuando eso ocurrió.
La cuestión para cualquier comunidad que se plantee una inversión cultural no es si construir o no. Es si planificar o no. Los edificios son la parte fácil. La planificación —la participación de la comunidad, la estrategia organizativa, el marco financiero, la visión del distrito que lo aglutina todo— es lo que determina el resultado. Hemos estado en esa sala. Sabemos lo que exige el trabajo.
Acerca de H3 Architecture
H3 Architecture es un estudio de arquitectura y urbanismo con sede en Nueva York que cuenta con más de seis décadas de trayectoria en proyectos culturales, cívicos, de artes escénicas y de conservación del patrimonio histórico. H3 forma parte del grupo de estudios Arquitectonica y ha obtenido más de 40 premios de diseño otorgados por el AIA, la New York Landmarks Conservancy y organizaciones regionales de diseño de todo el país.
H3 puede colaborar en la elaboración de planes maestros para distritos culturales, estudios de viabilidad de centros de artes escénicas y proyectos de planificación de instalaciones públicas. Ponte en contacto con nosotros en h3hc.com.