Las ciudades estadounidenses invierten miles de millones en edificios culturales cada año. Los resultados son tremendamente desiguales, y la razón no tiene casi nada que ver con los edificios en sí.
Un gran centro de artes escénicas puede atraer público a un barrio. Lo que no puede hacer, por sí solo, es mantener las calles animadas una vez finalizada la función, dar a la gente una razón para vivir cerca o generar esa combinación de viviendas, tiendas y restaurantes que hace que un barrio mantenga su valor con el paso del tiempo. Hemos visto cómo las ciudades han aprendido esta lección a base de costosos errores. Se construye el edificio, se corta la cinta y luego todo el mundo espera la transformación prometida, que nunca llega.
El problema con el dicho «si lo construyes, vendrán»
La mayoría de los fracasos de los distritos culturales se remontan a un único error. Una ciudad invierte en un edificio sin invertir en un plan. El edificio emblemático acapara toda la atención, y el trabajo que habría convertido un simple edificio en un distrito vivo nunca llega a realizarse. Cuando falta esa planificación, el resultado es tristemente predecible. Las manzanas circundantes permanecen tranquilas. Las viviendas y los comercios que se suponía que iban a seguir nunca se materializan. El efecto catalizador con el que todos contaban nunca se produce. Y la comunidad que asumió el riesgo político acaba con un edificio en lugar de un distrito.
Paradise Valley, en Detroit, e Indiana Avenue, en Indianápolis, son ejemplos aleccionadores. Ambos eran auténticos barrios culturales con una mezcla económica, y ambos se perdieron. Los más de 27 millones de dólares destinados a la revitalización en Detroit y las dos décadas de esfuerzo en Indianápolis solo han logrado una recuperación parcial. Una vez que un barrio pierde su tejido social, recuperarlo resulta mucho más difícil de lo que habría sido mantenerlo.
El Distrito Cultural de Brooklyn: treinta años de trayectoria
El Distrito Cultural BAM, en el centro de Brooklyn, es una de las transformaciones culturales urbanas mejor documentadas del país. Además, en una parte de la historia que rara vez se cuenta, fue un proyecto que estuvo a punto de fracasar.
Lo que estuvo a punto de salir mal
A principios de la década de 2000, los planes maestros de Rem Koolhaas, de OMA, y de Diller Scofidio + Renfro acapararon la atención de la prensa. Se anunció una emblemática biblioteca de arte diseñada por Enrique Norten. Las imágenes de simulación eran magníficas. Luego, uno tras otro, los proyectos estrella se estancaron. La biblioteca de Norten se canceló por ser inviable desde el punto de vista financiero. La crisis inmobiliaria de 2008 paralizó los planes residenciales de ingresos mixtos. Los proyectos de menor envergadura sustituyeron discretamente a los que acaparaban los titulares. En 2010, tras una década completa de esfuerzos de planificación formal, el New York Times seguía publicando artículos con titulares como «Tras los retrasos, crece un distrito de las artes en Brooklyn».
Lo que realmente funcionó
Mientras los grandes planes iban y venían, H3 se dedicaba a crear espacios reales para las artes, proyecto a proyecto. Restauramos la fachada del edificio Peter Jay Sharp, recuperando su cornisa original de terracota policromada, reparando la mampostería y las vidrieras, e instalando la marquesina de cristal ondulada que se ha convertido en el símbolo del distrito.
Diseñamos el edificio Richard B. Fisher, que dio vida a Ashland Place, la principal arteria peatonal del distrito. El edificio Fisher albergaba el Fishman Space, un espacio escénico totalmente adaptable con capacidad para 250 personas que proporcionó al BAM un recinto a la medida de las obras emergentes y que permitía una transición fluida del ensayo al escenario.
Además, proporcionamos a Theatre for a New Audience su primera sede permanente en el Polonsky Shakespeare Center, tras 28 años sin ella, lo que consolidó la densidad institucional del distrito. Situado en diagonal a la avenida Lafayette, frente al BAM, el teatro de TFANA, con 299 butacas y una configuración totalmente flexible, está revestido de metal y cristal modernos y mantiene un diálogo deliberado con la ornamentada mampostería de estilo Beaux-Arts del BAM.
«La idea de un teatro de 299 butacas con una configuración totalmente flexible, con esta altura, estas dimensiones y esta acústica, resulta ideal para muchos directores y artistas… Lo que ofrece Theatre for a New Audience es muy atractivo».
— Kate D. Levin, Comisionada del Departamento de Asuntos Culturales de la ciudad de Nueva York | Presentación del proyecto TFANA
Ese trabajo no comenzó en 2004. La relación de H3 con el BAM se remonta a sus socios principales a lo largo de dos etapas de la empresa. Jack Martin, socio fundador de H3 que permaneció en la empresa hasta 2015, fue una figura clave en la reconversión del Harvey Theater en 1987, durante la época de HHPA. Daria Pizzetta y John Fontillas, dos de los actuales directores de H3, profundizaron la relación a través del BAMCafé y los cines Rose como personal de HHPA en 1997. En conjunto, eso supone casi cuatro décadas de compromiso continuo con una institución y un barrio.
Los resultados
| Resultado | Figura |
|---|---|
| Nuevas viviendas en el barrio | 10,000 |
| Organizaciones artísticas y culturales de primer nivel | 50 |
| Instalaciones culturales construidas o renovadas | 37 161 m² |
| La inversión privada se ve atraída por el barrio | 4.000 millones de dólares |
El enorme renacimiento que ha tenido lugar en Brooklyn se ha visto impulsado en gran medida por la identificación del distrito con los artistas que viven y trabajan allí. Por eso, tiene sentido reconocer ese valor mediante una inversión pública sustancial. Kate D. Levin, Comisionada de Asuntos Culturales de la ciudad de Nueva York
Greensboro: la prueba está en el proceso
Cuando una comunidad ya ha rechazado dos veces tu centro de artes escénicas, ninguna distinción arquitectónica va a salvar la brecha. Esa fue la situación a la que se enfrentó H3 en Greensboro, Carolina del Norte, en 2011. Contratados junto con AMS Planning and Research tras dos referéndums fallidos sobre la emisión de bonos, nuestra primera tarea no fue en absoluto el diseño. Fue alcanzar un consenso. Llevamos a cabo un proceso estructurado de participación comunitaria que sacó a la luz las objeciones específicas que habían hundido las propuestas anteriores, y luego dimos forma a un concepto diseñado para responder a ellas de frente.
El Centro Steven Tanger de Artes Escénicas abrió sus puertas en septiembre de 2021. Las cifras registradas desde entonces lo dicen todo, mucho mejor de lo que lo habría hecho cualquier representación gráfica.
| Sistema métrico | Figura |
|---|---|
| Producción económica total (ejercicio 2023-2024) | $553.5M |
| Puestos de trabajo creados | 9,416 |
| Salarios totales | $203.9M |
| Espectadores en las tres primeras temporadas | Más de 1 millón |
| Coste de construcción a cargo del contribuyente | $0 |
| Beneficio operativo anual | 1,1 millones de dólares → 1,3 millones de dólares → 1,5 millones de dólares |
Un método de trabajo en cuatro pasos
Tras más de dos docenas de proyectos a escala de distrito, hemos llegado a una secuencia de planificación que da buenos resultados. Cada paso evita una de las causas específicas por las que estos proyectos suelen fracasar.
Evita que los edificios se diseñen pensando en el público actual de la institución en lugar de en la comunidad en general.
Hay que determinar qué es lo que el distrito realmente necesita lograr, como comunidad, antes de que nadie elabore un programa o contrate a un arquitecto. Este es el paso que se suele omitir con mayor frecuencia, y omitirlo es el indicador más fiable de que un distrito no alcanzará el rendimiento esperado.
Evita la construcción de un edificio que la institución no pueda mantener.
Hay que abordar la capacidad institucional, la gestión, la programación y el modelo financiero al mismo tiempo que el diseño, y no después. Nuestra colaboración con los consultores de planificación institucional AMS y Webb Management Services se remonta a casi tres décadas y se basa en una convicción: el edificio está al servicio de la institución, y la institución está al servicio de la comunidad.
Evita que un argumento a favor de la inversión pase por alto el punto más sólido de su propio razonamiento.
La actividad comercial, de restauración, residencial y hotelera que genera un buen distrito cultural no es un beneficio secundario para el análisis financiero. Es el análisis financiero en sí mismo. Un centro de artes escénicas que genera 553 millones de dólares en producción regional anual es una infraestructura, no una subvención, y las cifras deberían argumentarse así desde el principio.
Evita que se diseñe una arquitectura que responda a una pregunta equivocada.
El diseño entra en juego una vez sentadas las bases estratégicas, organizativas y financieras. No porque el diseño sea lo menos importante, sino porque su impacto social depende por completo de la calidad de todo lo que le ha precedido.
La arquitectura que se antepone a la estrategia da lugar a edificios. La arquitectura que se ajusta a la estrategia da lugar a barrios.
Por qué la infraestructura cultural se amortiza
Un estudio de Gallup, realizado a lo largo de tres años en 26 ciudades estadounidenses, reveló que el apego de los residentes a su comunidad es un indicador clave del crecimiento del PIB local, y que el acceso a la vida cultural es uno de los factores que fomenta ese apego. Esta tendencia se observa en los lugares en los que ha trabajado H3. Las miles de viviendas construidas en el centro de Brooklyn durante la última década reflejan un barrio cuya identidad ayudó a forjar el BAM a lo largo de muchos años. Cuando la pandemia vació de vida a otros distritos similares dependientes de las oficinas, el centro de Brooklyn conservó su carácter. Y los 553 millones de dólares de producción anual del Tanger Center son exactamente el tipo de rendimiento cuantificable y atribuible que rara vez se le reconoce a la infraestructura cultural.
La cuestión para cualquier comunidad que se plantee una inversión cultural no es si construir o no. Es si planificar o no. Los edificios son la parte fácil. La planificación —la participación de la comunidad, la estrategia organizativa, el marco financiero, la visión del distrito que lo aglutina todo— es lo que determina el resultado. Hemos estado en esa sala. Sabemos lo que exige el trabajo.