تضخ المدن الأمريكية مليارات الدولارات في المباني الثقافية كل عام. والنتائج متفاوتة للغاية، والسبب في ذلك لا علاقة له بالمباني نفسها تقريبًا.
يمكن لمركز فنون أدائية متميز أن يجذب الجماهير إلى الحي. لكن ما لا يستطيع فعله بمفرده هو إبقاء الشوارع نابضة بالحياة بعد انتهاء العرض، أو إعطاء الناس سبباً للعيش في الجوار، أو توفير المزيج من المساكن والمتاجر والمطاعم الذي يجعل الحي يحافظ على قيمته بمرور الوقت. لقد شاهدنا مدنًا تتعلم هذا الدرس بطريقة مكلفة. يُشيد المبنى، ويُقطع الشريط، ثم ينتظر الجميع التحول الذي وُعدوا به، لكنه لا يأتي.
مشكلة مقولة «ابنِها وسيأتون»
تُعزى معظم حالات فشل المناطق الثقافية إلى خطأ واحد. تستثمر المدينة في مبنى دون الاستثمار في خطة. يحظى المبنى الرئيسي بكل الاهتمام، ولا يتم أبدًا تنفيذ الأعمال التي كانت ستحول مبنى واحدًا إلى منطقة حيوية. وعندما يغيب هذا التخطيط، تكون النتيجة متوقعة بشكل محبط. تظل الكتل السكنية المحيطة هادئة. ولا تتحقق أبدًا مشاريع الإسكان والتجزئة التي كان من المفترض أن تتبع ذلك. ولا يتحقق أبدًا التأثير المحفز الذي كان الجميع يعول عليه. وينتهي الأمر بالمجتمع الذي تحمل المخاطرة السياسية بمبنى واحد بدلاً من منطقة كاملة.
تُعد «بارادايس فالي» في ديترويت و«إنديانا أفينيو» في إنديانابوليس مثالين ينذران بالخطر. فقد كان كلاهما حيّين ثقافيين أصيلين يتسمان بالتنوع الاقتصادي، وكلاهما ضاعا. ولم تسفر أموال إعادة الإحياء التي تجاوزت 27 مليون دولار في ديترويت، وعقدين من الجهود في إنديانابوليس، سوى عن انتعاش جزئي. فما أن يفقد الحي نسيجه الاجتماعي، يصبح استعادته أصعب بكثير مما كان سيكون الحفاظ عليه.
الحي الثقافي في بروكلين: ثلاثون عامًا من العمل
يُعد «حي بام الثقافي» في وسط بروكلين أحد أكثر التحولات الثقافية الحضرية توثيقًا في البلاد. كما أنه، في جانب من القصة نادرًا ما يُروى، كان على وشك الفشل.
ما كاد أن يحدث
في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، حظيت الخطط الرئيسية التي وضعها ريم كولهاس في مكتب OMA وديلر سكوفيديو + رينفرو بتغطية إعلامية واسعة. كما أُعلن عن مكتبة فنية مميزة من تصميم إنريكي نورتن. وكانت الصور التوضيحية مذهلة. ثم توقفت هذه المشاريع البارزة، واحداً تلو الآخر. وأُلغيت مكتبة نورتن باعتبارها غير قابلة للتنفيذ من الناحية المالية. أدى انهيار سوق الإسكان في عام 2008 إلى تجميد خطط الإسكان المختلطة الدخل. وحلت المشاريع المصغرة بهدوء محل المشاريع البارزة. بحلول عام 2010، بعد مرور عقد كامل على بدء جهود التخطيط الرسمية، كانت صحيفة نيويورك تايمز لا تزال تنشر مقالات بعنوان "بعد التأخيرات، ينمو حي الفنون في بروكلين".
ما الذي نجح فعلاً
في الوقت الذي كانت فيه الخطط الكبرى تتوالى وتزول، كانت H3 تعمل على إنشاء مساحات حقيقية للفنون، مشروعًا تلو الآخر. فقد قمنا بترميم واجهة مبنى بيتر جاي شارب، حيث استعدنا الكورنيش الأصلي المصنوع من الطين الملون، وأصلحنا أعمال البناء بالطوب والزجاج الملون، وقمنا بتركيب المظلة الزجاجية المتموجة التي أصبحت سمة مميزة للمنطقة.
لقد صممنا مبنى ريتشارد ب. فيشر الذي أعاد الحياة إلى «آشلاند بليس»، وهو الشريان الرئيسي للمشاة في المنطقة. ويضم مبنى فيشر «مساحة فيشمان»، وهي قاعة عروض متعددة الاستخدامات تتسع لـ 250 شخصًا، مما وفر لمؤسسة بوسطن للفنون (BAM) مكانًا مناسبًا للأعمال الفنية الناشئة ويضمن الاستمرارية بين مرحلة البروفة والمرحلة المسرحية.
كما وفرنا لـ«مسرح الجمهور الجديد» (TFANA) مقره الدائم الأول في مركز بولونسكي شكسبير، بعد 28 عامًا من عدم وجود مقر له، مما عزز الكثافة المؤسسية للمنطقة. ويقع مسرح TFANA، الذي يتسع لـ299 مقعدًا ويتميز بتصميم مرن تمامًا، على الجانب الآخر من شارع لافاييت مقابل مركز بروكلين للأמנוات (BAM)، وهو مكسو بمواد معدنية وزجاجية حديثة، ويشكل تفاعلًا متعمدًا مع البناء المزخرف على طراز «بو آرت» لمركز BAM.
"إن فكرة مسرح يتسع لـ 299 مقعدًا ويتميز بتصميم مرن تمامًا، مع هذا الارتفاع والأبعاد والصوتيات، ترضي أذواق الكثير من المخرجين والفنانين... وما يقدمه مسرح "ثيتر فور أ نيو أودينس" (Theatre for a New Audience) أمر جذاب للغاية."
— كيت د. ليفين، مفوضة إدارة الشؤون الثقافية بمدينة نيويورك | تقديم مشروع TFANA
لم تبدأ تلك الأعمال في عام 2004. فعلاقة H3 مع BAM تمتد عبر مديريها الرئيسيين على مدى حقبتين من تاريخ الشركة. وكان جاك مارتن، الشريك المؤسس لـ H3 الذي ظل مع الشركة حتى عام 2015، شخصية محورية في عملية تحويل مسرح هارفي عام 1987 خلال فترة عمل HHPA. وقد عمّق كل من داريا بيتزيتا وجون فونتيلاس، وهما اثنان من المديرين الحاليين لشركة H3، هذه العلاقة من خلال BAMCafé و Rose Cinemas بصفتهما موظفين في HHPA في عام 1997. وبإجمال ذلك، فإننا نتحدث عن ما يقرب من أربعة عقود من المشاركة المستمرة مع مؤسسة واحدة وحي واحد.
النتائج
| النتيجة | الشكل |
|---|---|
| وحدات سكنية جديدة في المنطقة المجاورة | 10,000 |
| منظمات فنية وثقافية عالمية المستوى | 50 |
| المرافق الثقافية التي تم تشييدها أو تجديدها | 400,000 قدم مربع |
| الاستثمار الخاص يتجه إلى الحي | 4 مليارات دولار |
إن النهضة الهائلة التي شهدتها بروكلين تعزى إلى حد كبير إلى ارتباط هذه المنطقة بالفنانين الذين يعيشون ويعملون فيها. لذا، فمن المنطقي تقدير هذه القيمة من خلال استثمارات عامة كبيرة. كيت د. ليفين، مفوضة الشؤون الثقافية بمدينة نيويورك
غرينسبورو: الدليل يكمن في العملية
عندما يكون المجتمع المحلي قد رفض مشروع مركز الفنون الأدائية الخاص بك مرتين بالفعل، فلن تكفي أي تميز معماري لسد هذه الفجوة. كان هذا هو الوضع الذي واجهته شركة H3 في غرينسبورو، بولاية كارولينا الشمالية، في عام 2011. بعد أن تم التعاقد معنا بالتعاون مع شركة AMS Planning and Research عقب فشل استفتاءين على إصدار سندات، لم تكن مهمتنا الأولى هي التصميم على الإطلاق، بل كانت التوصل إلى توافق في الآراء. أجرينا عملية منظمة لإشراك المجتمع المحلي كشفت عن الاعتراضات المحددة التي أدت إلى فشل المقترحات السابقة، ثم صممنا مفهومًا يهدف إلى الرد عليها بشكل مباشر.
افتتح مركز ستيفن تانجر للفنون المسرحية في سبتمبر 2021. والأرقام المسجلة منذ ذلك الحين تثبت نجاحه بشكل أفضل مما يمكن لأي رسم تخطيطي أن يفعله.
| النظام المتري | الشكل |
|---|---|
| إجمالي الناتج الاقتصادي (السنة المالية 2023–2024) | $553.5M |
| الوظائف المدعومة | 9,416 |
| إجمالي الأجور | $203.9M |
| عدد الزوار في المواسم الثلاثة الأولى | أكثر من مليون |
| تكلفة البناء التي يتحملها دافع الضرائب | $0 |
| الأرباح التشغيلية السنوية | 1.1 مليون دولار → 1.3 مليون دولار → 1.5 مليون دولار |
طريقة عمل من أربع خطوات
من خلال أكثر من عشرين مبادرة على مستوى المقاطعات، توصلنا إلى تسلسل تخطيطي فعال. فكل خطوة تمنع أحد الأسباب المحددة التي عادةً ما تؤدي إلى فشل هذه المشاريع.
يمنع تصميم المباني بحيث تلائم الجمهور الحالي للمؤسسة بدلاً من المجتمع الأوسع.
يجب تحديد ما تحتاج المنطقة فعليًا إلى تحقيقه، كمجتمع، قبل أن يشرع أي شخص في وضع برنامج أو تعيين مهندس معماري. هذه هي الخطوة التي غالبًا ما يتم تجاهلها، وتجاهلها هو المؤشر الأكثر موثوقية على ضعف أداء المنطقة.
يمنع إنشاء مبنى لا تستطيع المؤسسة تحمل تكاليفه.
يجب النظر في القدرات المؤسسية والإدارة ووضع البرامج والنموذج المالي جنبًا إلى جنب مع عملية التصميم، وليس بعدها. يمتد تعاوننا مع شركتي استشارات التخطيط المؤسسي AMS وWebb Management Services إلى ما يقرب من ثلاثة عقود، ويقوم على قناعة واحدة: أن المبنى يخدم المؤسسة، والمؤسسة تخدم المجتمع.
يمنع تقديم حجة استثمارية تتجاهل أقوى جزء في حجتها.
إن الأنشطة التجارية والمطاعم والمشاريع السكنية والضيافة التي يولدها أي حي ثقافي ناجح ليست مجرد فائدة جانبية في الحسابات المالية. بل هي جوهر الحسابات المالية بحد ذاتها. فمركز الفنون المسرحية الذي يولد ناتجًا إقليميًا سنويًا بقيمة 553 مليون دولار هو جزء من البنية التحتية، وليس إعانة مالية، وينبغي مناقشة الأرقام من هذا المنطلق منذ البداية.
يمنع اتباع نهج تصميم يجيب على السؤال الخطأ.
لا يبدأ العمل على التصميم إلا بعد إرساء الأسس الاستراتيجية والتنظيمية والمالية. ليس لأن التصميم أقل أهمية، بل لأن تأثيره المجتمعي يعتمد كليًا على جودة كل ما سبقه.
العمارة التي تسبق الاستراتيجية تنتج مبانٍ. أما العمارة التي تتبع الاستراتيجية فتنتج أحياءً.
لماذا تعتبر البنية التحتية الثقافية استثماراً مربحاً
كشفت دراسة أجرتها مؤسسة غالوب على مدى ثلاث سنوات وشملت 26 مدينة أمريكية أن ارتباط السكان بمجتمعاتهم المحلية يُعد مؤشراً رئيسياً لنمو الناتج المحلي الإجمالي المحلي، وأن إمكانية الوصول إلى الحياة الثقافية هي أحد العوامل التي تعزز هذا الارتباط. ويتجلى هذا النمط في الأماكن التي عملت فيها مؤسسة H3. تعكس آلاف الوحدات السكنية التي أضيفت إلى وسط بروكلين خلال العقد الماضي هوية الحي التي ساعدت BAM في ترسيخها على مدار سنوات عديدة. عندما أفرغت الجائحة من مضمونها أحياء مماثلة تعتمد على المكاتب، حافظ وسط بروكلين على طابعه. ويعد الناتج السنوي لمركز تانجر البالغ 553 مليون دولار بالضبط النوع من العائد القابل للقياس والمنسوب الذي نادرًا ما يُنسب إلى البنية التحتية الثقافية.
السؤال الذي يطرح نفسه على أي مجتمع يفكر في الاستثمار الثقافي ليس ما إذا كان عليه أن يبني أم لا، بل ما إذا كان عليه أن يخطط أم لا. فالمباني هي الجزء السهل. أما التخطيط — أي إشراك المجتمع، والاستراتيجية التنظيمية، والإطار المالي، ورؤية المنطقة التي تربط كل ذلك معًا — فهو ما يحدد النتيجة. لقد مررنا بهذه التجربة من قبل. ونحن نعلم ما يتطلبه هذا العمل.