Chaque année, les villes américaines investissent des milliards dans des bâtiments culturels. Les résultats sont extrêmement inégaux, et cela n'a pratiquement rien à voir avec les bâtiments eux-mêmes.
Un centre des arts du spectacle de qualité peut attirer le public dans un quartier. Ce qu’il ne peut pas faire, à lui seul, c’est animer les rues après la fin des représentations, donner aux gens une raison de s’installer à proximité, ni créer cette mixité de logements, de commerces et de restaurants qui permet à un quartier de conserver sa valeur au fil du temps. Nous avons vu des villes en faire l’amère expérience. Le bâtiment est construit, le ruban est coupé, puis tout le monde attend la transformation promise… qui ne se produit jamais.
Le problème avec l'adage « construisez-le, et ils viendront »
La plupart des échecs des quartiers culturels remontent à une seule erreur. Une ville investit dans un bâtiment sans investir dans un plan d'ensemble. L'élément phare accapare toute l'attention, et le travail qui aurait permis de transformer un simple bâtiment en un quartier vivant ne voit jamais le jour. En l'absence d'une telle planification, le résultat est tristement prévisible. Les pâtés de maisons environnants restent déserts. Les logements et les commerces qui devaient suivre ne se concrétisent jamais. L'effet catalyseur sur lequel tout le monde comptait ne se produit jamais. Et la collectivité qui a pris le risque politique se retrouve avec un bâtiment au lieu d'un quartier.
Paradise Valley à Détroit et Indiana Avenue à Indianapolis sont des exemples édifiants. Ces deux quartiers étaient autrefois des quartiers culturels authentiques et économiquement diversifiés, mais ils ont tous deux disparu. À Détroit, plus de 27 millions de dollars consacrés à la revitalisation et, à Indianapolis, deux décennies d’efforts n’ont permis qu’une reprise partielle. Une fois qu’un quartier a perdu son tissu social, le reconstituer est bien plus difficile que cela ne l’aurait été de le préserver.
Le quartier culturel de Brooklyn : trente ans d'histoire
Le quartier culturel BAM, situé dans le centre-ville de Brooklyn, est l'un des exemples de transformation culturelle urbaine les mieux documentés du pays. C'est aussi, dans une facette de son histoire qui est rarement évoquée, un projet qui a failli échouer.
Ce qui a failli mal tourner
Au début des années 2000, les plans directeurs de Rem Koolhaas (OMA) et de Diller Scofidio + Renfro ont fait beaucoup parler d’eux dans la presse. Une bibliothèque des arts emblématique, conçue par Enrique Norten, a été annoncée. Les rendus étaient magnifiques. Puis, l’un après l’autre, ces projets phares ont été mis en veilleuse. La bibliothèque de Norten a été annulée, jugée financièrement irréalisable. La crise immobilière de 2008 a gelé les projets de logements à revenus mixtes. Des projets revus à la baisse ont discrètement remplacé ceux qui faisaient la une. En 2010, dix ans après le lancement officiel du projet, le New York Times publiait encore des articles intitulés « Après des retards, un quartier des arts voit le jour à Brooklyn ».
Ce qui a vraiment fonctionné
Alors que les grands projets se succédaient, H3 construisait, étape par étape, de véritables espaces dédiés aux arts. Nous avons restauré la façade du Peter Jay Sharp Building, en remettant en état sa corniche en terre cuite polychrome d’origine, en réparant la maçonnerie et les vitraux, et en installant l’auvent en verre ondulé qui est devenu l’emblème du quartier.
Nous avons conçu le Richard B. Fisher Building, qui a redonné vie à Ashland Place, l'artère piétonne principale du quartier. Le Fisher abritait le Fishman Space, une salle de spectacle modulable pouvant accueillir 250 personnes, qui offrait au BAM un espace adapté aux œuvres émergentes et permettant une transition fluide entre les répétitions et la scène.
Nous avons également offert à Theatre for a New Audience son premier siège permanent au Polonsky Shakespeare Center, après 28 ans d’absence, ce qui a consolidé la densité institutionnelle du quartier. Situé en face du BAM, de l’autre côté de Lafayette Avenue, le théâtre entièrement modulable de TFANA, d’une capacité de 299 places, est habillé de métal et de verre dans un style moderne et dialogue délibérément avec la maçonnerie Beaux-Arts richement décorée du BAM.
« L'idée d'un théâtre de 299 places à la configuration totalement modulable, avec une telle hauteur, de telles dimensions et une telle acoustique, séduit de nombreux metteurs en scène et artistes… Ce que propose le Theatre for a New Audience est très attrayant. »
— Kate D. Levin, commissaire, Département des affaires culturelles de la ville de New York | Dossier de candidature au projet TFANA
Ce travail ne date pas de 2004. La relation entre H3 et le BAM s’étend sur deux périodes de l’histoire du cabinet, à travers ses dirigeants. Jack Martin, associé fondateur de H3 qui est resté au sein du cabinet jusqu’en 2015, a joué un rôle central dans la transformation du Harvey Theater en 1987, à l’époque où il travaillait pour la HHPA. Daria Pizzetta et John Fontillas, deux des dirigeants actuels de H3, ont renforcé cette relation à travers le BAMCafé et les Rose Cinemas en tant que membres du personnel de HHPA en 1997. Au total, cela représente près de quatre décennies d’engagement continu auprès d’une institution et d’un quartier.
Les résultats
| Résultat | Figure |
|---|---|
| Nouveaux logements dans le quartier | 10,000 |
| Des organisations artistiques et culturelles de renommée mondiale | 50 |
| Établissements culturels construits ou rénovés | 37 161 m² |
| Des investissements privés attirés par le quartier | 4 milliards de dollars |
L'énorme renouveau que connaît Brooklyn tient en grande partie à l'image que renvoie cet arrondissement, associé aux artistes qui y vivent et y travaillent. Il est donc logique de reconnaître cette valeur par des investissements publics substantiels. Kate D. Levin, commissaire aux affaires culturelles de la ville de New York
Greensboro : c'est le processus qui compte
Lorsqu’une communauté a déjà rejeté à deux reprises votre projet de centre des arts du spectacle, aucune excellence architecturale ne suffira à combler le fossé. C’est la situation à laquelle H3 a été confrontée à Greensboro, en Caroline du Nord, en 2011. Engagés aux côtés d’AMS Planning and Research après deux référendums sur l’émission d’obligations qui avaient échoué, notre première mission n’était pas du tout la conception. Il s’agissait de parvenir à un consensus. Nous avons mené un processus structuré de consultation communautaire qui a permis de mettre en lumière les objections spécifiques ayant fait échouer les propositions précédentes, puis nous avons élaboré un concept conçu pour y répondre de front.
Le Steven Tanger Center for the Performing Arts a ouvert ses portes en septembre 2021. Les chiffres enregistrés depuis lors en disent plus long que n'importe quelle illustration.
| Système métrique | Figure |
|---|---|
| Production économique totale (exercice 2023-2024) | $553.5M |
| Emplois créés | 9,416 |
| Salaire total | $203.9M |
| Spectateurs au cours des trois premières saisons | Plus d'un million |
| Coût de construction à la charge du contribuable | $0 |
| Résultat d'exploitation annuel | 1,1 million de dollars → 1,3 million de dollars → 1,5 million de dollars |
Une méthode de travail en quatre étapes
Au terme de plus d'une vingtaine d'interventions menées à l'échelle des quartiers, nous avons mis au point une séquence de planification qui a fait ses preuves. Chaque étape permet d'éviter un écueil particulier qui conduit souvent à l'échec de ces projets.
Cela empêche la construction de bâtiments conçus pour le public actuel de l'établissement plutôt que pour la communauté au sens large.
Avant de mettre en place un programme ou d'engager un architecte, il faut d'abord déterminer ce que le district doit réellement accomplir, en tant que communauté. C'est l'étape qui est le plus souvent négligée, et le fait de la négliger est le facteur le plus fiable permettant de prédire les mauvais résultats d'un district.
Empêche la construction d'un bâtiment que l'établissement ne peut pas financer.
Il faut intégrer les aspects liés aux capacités institutionnelles, à la gestion, à la programmation et au modèle financier dès la phase de conception, et non après. Notre collaboration avec les cabinets de conseil en planification institutionnelle AMS et Webb Management Services dure depuis près de trente ans et repose sur une conviction fondamentale : le bâtiment est au service de l’institution, et l’institution est au service de la communauté.
Évite une analyse d'investissement qui néglige le point fort de son propre argumentaire.
L'activité générée par le commerce de détail, la restauration, le logement et l'hôtellerie dans un quartier culturel de qualité n'est pas un simple avantage secondaire dans l'analyse financière. C'est l'essence même de cette analyse. Un centre des arts du spectacle qui génère 553 millions de dollars de production régionale annuelle relève de l'infrastructure, et non d'une subvention, et c'est ainsi que ces chiffres devraient être présentés dès le départ.
Évite de mettre en place une architecture qui répond à la mauvaise question.
Le design n'intervient qu'une fois que les bases stratégiques, organisationnelles et financières ont été posées. Non pas parce que le design est le moins important, mais parce que son impact sur la vie publique dépend entièrement de la qualité de tout ce qui l'a précédé.
Une architecture qui précède la stratégie donne naissance à des bâtiments. Une architecture qui découle de la stratégie donne naissance à des quartiers.
Pourquoi les infrastructures culturelles sont rentables
Une étude Gallup menée sur trois ans dans 26 villes américaines a révélé que l’attachement des habitants à leur communauté est un indicateur avancé de la croissance du PIB local, et que l’accès à la vie culturelle est l’un des éléments qui renforce cet attachement. Cette tendance se confirme dans les lieux où H3 est intervenu. Les milliers de logements construits dans le centre-ville de Brooklyn au cours de la dernière décennie témoignent d’un quartier dont l’identité a été forgée par le BAM au fil des ans. Alors que la pandémie a vidé de leur substance des quartiers comparables, fortement dépendants des bureaux, le centre-ville de Brooklyn a su conserver son caractère. Et les 553 millions de dollars de retombées économiques annuelles générées par le Tanger Center constituent exactement le type de retour mesurable et attribuable que l’on attribue trop rarement aux infrastructures culturelles.
Pour toute communauté qui envisage un investissement culturel, la question n’est pas de savoir s’il faut construire, mais s’il faut planifier. La construction est la partie la plus facile. C’est au niveau de la planification — l’implication de la communauté, la stratégie organisationnelle, le cadre financier, la vision du quartier qui donne une cohérence à l’ensemble — que se joue l’issue du projet. Nous avons déjà vécu cette situation. Nous savons ce que cela implique.