كل بضع سنوات، تراهن إحدى المدن على الثقافة. يتم تحديد حي مهمل. ويُكلف أحد المراكز الرائدة للفنون المسرحية — أو متحف، أو مجمع مسرحي — بتنفيذ المشروع. وتنتشر الرسوم التوضيحية. ويشير القادة إلى التأثير الحفاز المتوقع: المطاعم التي ستفتح أبوابها، والسكان الذين سيأتون، والتحول الاقتصادي الذي سيتبع ذلك. أحيانًا يحدث هذا التحول. وفي أغلب الأحيان، لا يحدث — أو يحدث ببطء شديد، وبشكل جزئي، بحيث ينتهي الأمر بالمؤسسة إلى جذب زوار الفعاليات دون إحداث زخم في الحي، وتبقى المجتمعات التي تحملت المخاطرة السياسية للاستثمار تتساءل عما حدث.
إذا كنت تفكر في القيام باستثمار ثقافي ضخم — أو كنت تمثل مؤسسة تتساءل عن سبب عدم نجاح مبناك في إحياء المنطقة التي وُعدت بها — فإن الإجابة تكمن بالتأكيد في غير الهندسة المعمارية. بل تكمن في التخطيط الذي سبق الهندسة المعمارية، أو بتعبير أدق، في التخطيط الذي لم يتم.
الفجوة في التخطيط
إن أكثر أسباب الفشل شيوعًا في تطوير الأحياء الثقافية بسيط للغاية: تستثمر المدينة في مبنى دون الاستثمار في خطة. ففرضية «ابنِها وسيأتون» تبدو بديهية — فالمؤسسات العظيمة تجذب الجماهير بالفعل — لكنها تسيء فهم ما يميز الحي عن الوجهة السياحية بشكل منهجي. فالوجهة السياحية تجذب الناس لحضور فعاليات مجدولة. أما الحي فيمنحهم سبباً للتواجد فيه على مدار الساعة: للعيش، وتناول الطعام، والعمل، والعودة. ولا تنبع هذه الميزة من مبنى واحد، مهما كان متميزاً. بل تنبع من تخطيط شامل يدمج المحور الثقافي مع مجموعة كاملة من الاستخدامات — السكنية، والتجزئة، والضيافة، والمدنية — التي تمنح الحي حياة تتجاوز ساعات العروض.
وعندما لا يتم تنفيذ هذا التخطيط المتكامل، يصبح المسار المتوقع واضحاً. فتظل الكتل السكنية المحيطة غير مستغلة بالشكل الكافي. ويصبح الجيران المباشرون للمؤسسة عبارة عن مبانٍ مخصصة لمواقف السيارات وأراضي خالية، بدلاً من الأنشطة التي تتم على مستوى الشارع والتي تعزز الاستثمار الثقافي. أما المطورون العقاريون الذين ربما كانوا قد التزموا بالاستثمار في المنطقة، فيترددون، في انتظار دليل على أن الحي قد بدأ في التحول. تعد بارادايس فالي في ديترويت وإنديانا أفينيو في إنديانابوليس حالتين أدى فيهما فقدان الهوية الأصيلة للمنطقة إلى أن أكثر من 27 مليون دولار من الاستثمارات في إحياء ديترويت، وعقدين من الجهود في إنديانابوليس، لم تسفر سوى عن انتعاش جزئي. ما تآكل لم يكن مبنىً. بل كان النظام البيئي الحضري — المزيج المتعدد الطبقات من الاستخدامات، وملكية المجتمع، والتاريخ الثقافي — الذي أعطى تلك الأماكن معناها.
تنجح المناطق الثقافية عندما تشكل الفنون ركيزة أساسية لحي متنوع حقاً — يضم أحياءً سكنية وتجارية وفندقية ومرافق عامة. أما المنطقة التي تقتصر على الأنشطة الفنية بعد الساعة الثامنة مساءً، فهي ليست منطقة حقيقية، بل مجرد مجموعة من المرافق. والفرق، بالنسبة للمستثمرين والمؤسسات على حد سواء، هو الفرق بين المراهنة العقارية والاستثمار في البنية التحتية.
كيف كان شكل منطقة بام في الواقع
يُعتبر «الحي الثقافي في بروكلين» المحيط بأكاديمية بروكلين للموسيقى اليوم، وبحق، أحد أكثر التحولات الحضرية توثيقًا في تاريخ الثقافة الأمريكية. لكن ما لا يُشار إليه كثيرًا هو مدى قرب هذا المشروع من الفشل، والمدة الطويلة التي استغرقها.
بحلول عام 1999، كان هارفي ليختنشتاين، مدير مؤسسة برام، قد أمضى سنوات في محاولة إقناع الفنانين وقادة المجتمع المحلي ومسؤولي المدينة بدعم إنشاء منطقة ثقافية على الأراضي الخالية والمناظر الحضرية الباهتة المحيطة بقاعة الحفلات الموسيقية. كانت ردود الفعل متباينة، بل وعدائية في بعض الأوساط. فقد كان السكان القدامى قلقين من أن إنشاء منطقة حول مؤسسة معروفة دوليًا سيؤدي فعليًا إلى إعادة تشكيل الطابع الثقافي للحي وإزاحة المجتمع الذي بناه. لم تكن تلك المخاوف بلا أساس، ولم يتم حلها بسرعة. كان الخوف — الذي تم التعبير عنه مباشرة في اجتماعات المجتمع المحلي وفي الصحافة — هو أن المنطقة ستستقطب سكان مانهاتن بدلاً من السكان القدامى الذين بنوا الحي.
كانت «خطة تطوير وسط مدينة بروكلين لعام 2004» نقطة التحول الرسمية. فقد أعادت تخطيط المناطق في وسط المدينة الأوسع نطاقاً لتطوير مشاريع متعددة الاستخدامات، وأنشأت «المنطقة الثقافية في بروكلين» كمنطقة فرعية محددة تتمركز حول محورها الثقافي، ورفعت سقف نسبة المساحة الأرضية للمؤسسات الثقافية والتعليمية داخلها. ودعت الخطة إلى استثمارات عامة موجهة للمرافق الثقافية. وبمحض الصدفة، كان عام 2004 هو العام الذي تأسست فيه شركة H3 Hardy Collaboration Architecture — وهو العام الذي اكتمل فيه أول مشروع مستقل لشركة H3 في BAM، وهو ترميم واجهة مبنى بيتر جاي شارب الذي بلغت تكلفته 7.5 مليون دولار.
استمرت عملية التخطيط بشكل متفاوت طوال الفترة المتبقية من العقد الأول من القرن الحادي والعشرين، وكانت الفجوة بين الطموح والإنجاز واسعة. في عام 2007، حظيت الخطط الرئيسية التي وضعها ريم كولهاس / OMA وديلر سكوفيديو + رينفرو باهتمام إعلامي كبير وبصور تصويرية ساحرة حقًا — وهي رؤية لما قد يبدو عليه مجمع ثقافي عالمي المستوى لو سارت الأمور على ما يرام. تم الإعلان عن مكتبة جديدة شاهقة للفنون البصرية والمسرحية صممها إنريكي نورتن لتكون معلمًا بارزًا. انتشرت التصاميم. كانت التغطية الإعلامية متحمسة. ثم، واحداً تلو الآخر، توقفت العناصر الطموحة. ثبت أن المكتبة غير مجدية من الناحية المالية وتم إلغاؤها. جمدت أزمة الإسكان في عام 2008 مشروع التطوير السكني متعدد الدخل الذي كان محور الخطة الأصلية. وحلت المشاريع المصغرة محل المشاريع البارزة. بحلول عام 2010، بعد مرور عقد كامل على بدء جهود التخطيط الرسمية، كانت صحيفة نيويورك تايمز لا تزال تنشر مقالات بعنوان «بعد التأخيرات، ينمو حي الفنون في بروكلين».
وفي الوقت الذي تلاشت فيه الخطط الكبرى، كانت شركة H3 تقوم بعمل أقل بريقًا وأكثر تأثيرًا: بناء مساحات فعلية للفنون، مشروعًا تلو الآخر. كانت ترميم واجهة مبنى بيتر جاي شارب أول عملية ترميم خارجية كبرى لمبنى هيرتس آند تالانت الذي يعود تاريخه إلى عام 1908 — حيث تم استعادة الكورنيش الأصلي المصنوع من الطين الملون الذي تم إزالته قبل أكثر من أربعين عامًا، وترميم أعمال البناء بالطوب والزجاج الملون، وإضافة المظلة الزجاجية المتموجة التي أصبحت واحدة من أكثر المعالم شهرة على مستوى الشارع في المنطقة. وأعلنت، دون ضجة إعلامية، أن BAM ملتزمة تجاه جوارها على المدى الطويل.
أعاد مبنى ريتشارد ب. فيشر، الذي اكتمل بناؤه عام 2012 بتكلفة 50 مليون دولار (بمساهمة من المدينة بلغت 32 مليون دولار)، الحيوية إلى منطقة أشلاند بليس — وهو حلقة وصل محورية تربط مسرح هارفي باستوديو مارك موريس للرقص ومجموعة الأماكن الناشئة في الجنوب — ويضم مساحة فيشمان، وهي منشأة عروض مرنة بالكامل تتسع لحوالي 300 شخص، مما منح BAM مكانًا مناسبًا للأعمال الناشئة واستمرارية الانتقال من البروفة إلى المسرح. بمناسبة افتتاحه، قال سيث و. بينسكي، الذي كان حينها رئيسًا لمؤسسة التنمية الاقتصادية بالمدينة، لصحيفة التايمز: "لفترة طويلة، كان الناس يتساءلون عما إذا كان هناك أي شيء يحدث." افتتح مركز بولونسكي شكسبير للمسرح لجمهور جديد في العام التالي (بتكلفة 33.6 مليون دولار، 2013) — ويقع على الجانب الآخر من شارع لافاييت مقابل BAM، وهو مسرح مرن بالكامل يتسع لـ 299 مقعدًا ويتناغم بشكل متعمد مع البناء المزخرف على طراز الفنون الجميلة في BAM — مما منح TFANA أول مقر دائم لها بعد 28 عامًا من الإنتاج المتنقل، وأكد أن المنطقة قد حققت الكثافة المؤسسية اللازمة لتعمل.
"إن فكرة مسرح يتسع لـ 299 مقعدًا ويتميز بتصميم مرن تمامًا، مع هذا الارتفاع والأبعاد والصوتيات، ترضي أذواق الكثير من المخرجين والفنانين... وما يقدمه مسرح "ثيتر فور أ نيو أودينس" (Theatre for a New Audience) أمر جذاب للغاية."
— كيت د. ليفين، مفوضة إدارة الشؤون الثقافية بمدينة نيويورك | تقديم مشروع TFANA
تمثل هذه المشاريع الثلاثة التي نفذتها شركة H3 — والتي تبلغ القيمة الإجمالية لأعمال البناء فيها حوالي 91 مليون دولار داخل «المنطقة الثقافية في بروكلين» — ثلاثين عامًا من الشراكة المؤسسية المستمرة مع مؤسسة BAM، والتي ترجع جذورها إلى مشروعي «BAMCafé» و«Rose Cinemas» عام 1997. ويُعد «مسرح هارفي» (مشروع تحويل مبنى HHPA عام 1987) العمل السابق الذي حمل موظفو الشركة إرثه معهم إلى عصر H3. وقد أصبحت النتائج الآن جزءًا لا يتجزأ من نهضة «وسط مدينة بروكلين» الأوسع نطاقًا:
تحول وسط مدينة بروكلين على مدار 20 عامًا، 2004–2024
(2004–2024)
(2004–2024)
" منذ إعادة تخطيط المناطق عام 2004
منذ عام 2004
المصدر: شراكة وسط بروكلين، «وسط بروكلين: عشرون عامًا من النمو» (يوليو 2024)
تُظهر الأرقام المذكورة أعلاه لعام 2024 التحول الأوسع نطاقاً الذي يُعد فيه «الحي الثقافي في بروكلين» بمثابة المنطقة الفرعية المحورية الثقافية، مدعومةً بـ 32 مليون قدم مربع إضافية من المشاريع التطويرية الجديدة، وأكثر من 86,000 وظيفة في القطاع الخاص (بزيادة عن 62,000 وظيفة في عام 2012)، وأكثر من 35,000 طالب في مؤسسات التعليم العالي، و9 فنادق جديدة تضم ما يزيد عن 1,900 غرفة. وفي هذا الإطار، تلقى حي بروكلين الثقافي نفسه أكثر من 187 مليون دولار من الاستثمارات العامة الموجهة على مدار نفس فترة العشرين عامًا، حيث تمثل المهام الثلاث التي كلفت بها H3 حصة كبيرة من هذا المبلغ. ويصف ريجينا ماير، رئيسة شراكة وسط بروكلين، منطقة وسط بروكلين، التي وصفتها صحيفة نيويورك تايمز مؤخرًا في عام 2021 بأنها حي "من 9 إلى 5"، بأنها الآن "متعددة الاستخدامات بشكل أكبر بكثير" — حيث تنشط على مدار الساعة، مع وجود متاجر التجزئة والمطاعم والفنادق والأبراج السكنية التي لم تكن موجودة عندما بدأ تخطيط المنطقة.
لم تكن أي مهمة في BAM صغيرة جدًا أو كبيرة جدًا. وهذه ليست مجرد عبارة تسويقية. بل هي وصف لموقف تخطيطي: وهو الاقتناع بأن تحول المنطقة يتحقق من خلال المشاركة المستمرة على جميع المستويات، وعلى مدى عقود، وسواء في أوقات النكسات أو النجاحات.
"إن النهضة الهائلة التي شهدتها بروكلين تعزى إلى حد كبير إلى ارتباط هذه المنطقة بالفنانين الذين يعيشون ويعملون فيها، وبالجمهور الذي يتابع أعمالهم هناك. لذا، فمن المنطقي تقدير هذه القيمة من خلال استثمارات عامة كبيرة."
— كيت د. ليفين، مفوضة إدارة الشؤون الثقافية بمدينة نيويورك | صحيفة نيويورك تايمز، يونيو 2012
"نحن نحاول الإجابة عن السؤال التالي: كيف يمكن لمؤسسة ثقافية عالمية مرموقة أن تُحدث تأثيرًا ملموسًا في مجتمعها المحلي؟ ونعتقد أن هذا يمثل نموذجًا يوضح كيف يمكن لمؤسسة كبيرة أن توفر قدرًا أكبر بكثير من المرونة والخدمات."
— كارين بروكس هوبكنز، رئيسة أكاديمية بروكلين للموسيقى | نيويورك تايمز، يونيو 2012
إثبات الإجراءات في غرينزبورو
عندما يكون المجتمع المحلي قد رفض بالفعل مشروع مركز الفنون الأدائية الخاص بك مرتين، فلن تكفي أي تميز معماري لتعويض العجز السياسي. كان هذا هو التحدي الذي واجهته شركة H3 في غرينسبورو بولاية كارولينا الشمالية عام 2011، حيث تم التعاقد معها بالتعاون مع شركة AMS Planning and Research بعد فشل استفتاءين على إصدار سندات لوضع خطة رئيسية جديدة. لم تكن مهمتنا الأولى هي التصميم، بل كانت التوصل إلى توافق في الآراء — أي عملية مشاركة منظمة كشفت عن الاعتراضات المحددة التي أدت إلى إفشال المقترحات السابقة، وأسفرت عن مفهوم يعالجها بشكل مباشر.
افتتح مركز ستيفن تانجر للفنون المسرحية في سبتمبر 2021. ومنذ ذلك الحين، حقق المركز ناتجًا اقتصاديًا إجماليًا بلغ 553.5 مليون دولار في سنة مالية واحدة، وجذب لأول مرة إلى غرينزبورو أهم العروض المسرحية المتجولة من برودواي، واستقبل زائره المليون خلال ثلاثة مواسم — كل ذلك دون أن يكلف دافعي الضرائب دولارًا واحدًا لبنائه. وقد تحقق هذا الإنجاز بالكامل بفضل الاستثمار في التخطيط الذي سبق كل قرار من قرارات التصميم.
نمط المشاركة على نطاق واسع
تعد غرينسبورو واحدة من ثلاث لجان موثقة ترتكز على المشاركة المجتمعية، وتُظهر نهج H3 على نطاق واسع، بالشراكة مع متخصصين في التخطيط. وبالإضافة إلى شركة AMS، تربطنا علاقة طويلة الأمد بشركة Webb Management Services في مجال وضع الخطط الثقافية. وقد أتاح الخطة الثقافية لمدينة راوند روك بولاية تكساس (2010) 3,500 فرصة منفصلة للمجتمع المحلي لتقديم آرائه، واعتمدها مجلس مدينة راوند روك بالإجماع في مايو 2011. وسجلت الخطة الرئيسية لمجمع دنفر للفنون المسرحية (2015) 2,000 تفاعل منفصل خلال عملية التخطيط. والنمط ثابت: عندما يتم إنجاز أعمال المشاركة قبل أعمال التصميم، تنجح أعمال التصميم.
منهجية الأرباع الأربعة
من خلال أكثر من عشرين مشروعًا على مستوى المناطق الثقافية — وعبر شراكات تخطيطية استمرت لعقود مع شركتي AMS وWebb — قامت H3 بصقل إطار عمل يحقق التوازن بين أربعة أبعاد للتخطيط على مستوى المناطق الثقافية. وهذه الأبعاد ليست مراحل متتالية، بل هي منظورات متساوية في الأهمية، يتم موازنة كل منها مع الأخرى منذ اليوم الأول لتشكيل أي لجنة معنية بالمناطق الثقافية.
البرمجة
إن المباني المصممة لتلبية احتياجات الجمهور الحالي للمؤسسة، بدلاً من المجتمع الأوسع، لا تنتج سوى وجهات، لا أحياء. لذا، يجب أن يكون المنظور الأول الذي يُتبع هو وضع برامج تعكس التغيرات الديموغرافية — التي تنشأ عن المكان والسكان والسوق الاقتصادية. ويجب التوصل إلى إجماع مجتمعي حول ما يتعين على الحي تحقيقه قبل التعاقد مع أي مهندس معماري. وهذا هو المنظور الذي غالبًا ما يُغفل، وغيابه هو المؤشر الأكثر موثوقية على ضعف الأداء.
التخطيط التنظيمي
يُعد المبنى الثقافي عبئًا إذا عجزت المؤسسة عن تنظيم البرامج وتوفير الموظفين والتمويل اللازم لاستمراره. فحتى أكثر مراكز الفنون المسرحية جمالاً في التصميم ستفشل إذا كانت المنظمة التي تديرها تفتقر إلى القدرات الإدارية واستراتيجية البرمجة والنموذج المالي اللازم لتشغيله. وتعود الشراكات التي دامت لأكثر من عشرين عامًا بين H3 ومستشاريها الإداريين إلى حقيقة أنه يجب معالجة القدرات التنظيمية جنبًا إلى جنب مع التصميم، وليس بعده.
النمذجة المالية
يجب أن تأخذ هيكلية رأس المال والبيانات التشغيلية الافتراضية في الحسبان الآثار غير المباشرة، التي غالبًا ما تشكل الجزء الأقوى في الحجة الاستثمارية. فالتطورات في مجالات التجزئة والمطاعم والإسكان والفنادق التي تولدها منطقة ثقافية ناجحة ليست مجرد عنصر ثانوي في الحجة المالية — بل هي الحجة المالية بحد ذاتها. ومركز الفنون المسرحية الذي يحقق ناتجًا اقتصاديًا إقليميًا سنويًا يبلغ 553 مليون دولار ليس إعانة ثقافية. بل هو بنية تحتية تصادف أنها تحقق عائدات.
التخطيط العمراني
يُعتبر التصميم أحد أركان العملية، وليس محورها. فالهندسة المعمارية مهمة، لكن فعاليتها المجتمعية تعتمد كليًا على جودة العمل الاستراتيجي والتنظيمي والمالي الذي يسبقها. فالهندسة المعمارية التي تسبق الاستراتيجية تنتج مبانٍ. أما الهندسة المعمارية التي تتبع الاستراتيجية فتنتج أحياءً.
تسلسل التخطيط المكون من ست مهام
في إطار نموذج الأرباع الأربعة، تنظم عملية التخطيط الرئيسي التي تتبعها H3 في شكل ست مهام متتالية، لكل منها مدخلات ونتائج متوقعة ومراحل اتخاذ قرار محددة. وقد تم تطبيق هذا التسلسل بشكل متسق بدءًا من راوند روك (2010) مرورًا بغرينسبورو (2012) وصولًا إلى المخطط الرئيسي لمجمع دنفر للفنون الأدائية (2015) وفي جميع المخططات الرئيسية للمناطق الثقافية منذ ذلك الحين: جمع المعلومات عن الظروف الحالية والموقع والأشخاص والبيانات؛ تقييم الرؤية المادية والبرنامجية؛ تطوير البرامج ونهج التخطيط مع نمذجة التكاليف؛ تصميم البدائل مع آفاق البنية التحتية المرحلية؛ صقل مخطط الموقع والمبادرات القابلة للتنفيذ؛ التنفيذ من خلال التسلسل والهيكل التنظيمي والنموذج المالي.
تحليل مجالات النفوذ
يمتد عبر الأرباع الأربعة وتسلسل المهام الستة بأكمله أداة تشخيصية يستخدمها H3 على جميع المستويات: تحليل نطاق التأثير. تقوم عملية التخطيط برسم خريطة لكل نقطة ارتكاز ثقافية ضمن نطاق خمس دقائق سيرًا على الأقدام — عادةً ما يكون 125 فدانًا على نطاق مركز الفنون والأداء في وسط المدينة — مع إجراء جرد منهجي للأصول المؤسسية والمدنية والتجارية والنقلية والطبيعية المحيطة بها. هذا ليس مسحًا للسياق. إنه الشرط المسبق المنضبط لاتخاذ قرارات تحديد المواقع، والآلية التي تنقل تخطيط المنطقة من العزلة الثقافية إلى التحليل الحضري الأوسع نطاقًا حيث يتم تحديد النتائج على نطاق المنطقة فعليًا.
جدوى الاستثمار
كشفت دراسة أجرتها مؤسسة غالوب على مدى ثلاث سنوات وشملت 26 مدينة أمريكية أن ارتباط السكان بمجتمعهم المحلي يُعد مؤشراً رئيسياً لنمو الناتج المحلي الإجمالي المحلي. وتُعزز جودة الحياة الثقافية وسهولة الوصول إليها هذا الارتباط بشكل كبير. وتختار الشركات الأكثر ابتكاراً مواقعها بناءً على قدرتها على جذب المواهب. أما المواهب، فتختار مواقعها بناءً على جودة الحياة الثقافية إلى جانب الفرص الاقتصادية. المجتمعات التي تستثمر في البنية التحتية الثقافية على نطاق المنطقة — ليس كوسيلة ترفيه، بل كبنية تحتية — تقوم باستثمار تنافسي تتضاعف عوائده على مدى عقود.
إن الاستثمارات الخاصة البالغة 24 مليار دولار التي أعادت تشكيل وسط مدينة بروكلين منذ إعادة تخطيط المناطق عام 2004 لم تتحقق على الرغم من الاستثمارات الثقافية التي شكلت جوهرها، بل تحققت بفضلها. كما أن الناتج الاقتصادي السنوي لمركز تانجر البالغ 553 مليون دولار في مقاطعة غيلفورد لم يتحقق لأن مدينة غرينسبورو شيدت مبنىً جميلاً، بل تحقق لأن عملية التخطيط التي أنتجت هذا المبنى صُممت، منذ البداية، لتحقيق هذا النتيجة بالذات.
هذا هو الشكل الذي يتخذه تخطيط البنية التحتية الثقافية عندما ينجح. استغرق إنشاء «المنطقة الثقافية في بروكلين» ما يقرب من ثلاثة عقود، وشهدت هذه الرحلة عقبات حقيقية على طول الطريق. والفرق بين منطقة تُحدث تحولاً في الحي ومبنى يقتصر دوره على احتلاله، يعود بشكل شبه كامل إلى ما حدث قبل وضع أول مسودة تصميمية — وإلى من كان حاضراً في الغرفة عندما حدث ذلك.
السؤال الذي يطرح نفسه على أي مجتمع يفكر في الاستثمار الثقافي ليس ما إذا كان عليه أن يبني أم لا، بل ما إذا كان عليه أن يخطط أم لا. فالمباني هي الجزء السهل. أما التخطيط — أي إشراك المجتمع، والاستراتيجية التنظيمية، والإطار المالي، ورؤية المنطقة التي تربط كل ذلك معًا — فهو ما يحدد النتيجة. لقد مررنا بهذه التجربة من قبل. ونحن نعلم ما يتطلبه هذا العمل.
نبذة عن H3 Architecture
H3 Architecture هي شركة هندسة معمارية وتخطيط مقرها نيويورك، وتتمتع بتاريخ يمتد لأكثر من ستة عقود في مجال المشاريع الثقافية والمدنية وفنون الأداء والحفاظ على التراث التاريخي. تنتمي H3 إلى مجموعة شركات Arquitectonica، وقد حصدت أكثر من 40 جائزة تصميم معترف بها من قبل المعهد الأمريكي للمهندسين المعماريين (AIA) ومنظمة الحفاظ على المعالم التاريخية في نيويورك (New York Landmarks Conservancy)، بالإضافة إلى منظمات تصميم إقليمية في جميع أنحاء البلاد.
يمكن لشركة H3 المساعدة في وضع الخطط الرئيسية للمناطق الثقافية، وإجراء دراسات الجدوى لمراكز الفنون المسرحية، والمشاريع المتعلقة بتخطيط المرافق العامة. تواصلوا معنا عبر الموقع h3hc.com.