Alle paar Jahre setzt eine Stadt auf Kultur. Ein vernachlässigtes Stadtviertel wird ausgemacht. Ein repräsentatives Zentrum für darstellende Künste – oder ein Museum oder ein Theaterkomplex – wird in Auftrag gegeben. Entwürfe machen die Runde. Die Verantwortlichen verweisen auf den erwarteten Katalysatoreffekt: die Restaurants, die eröffnen werden, die Bewohner, die zuziehen werden, der wirtschaftliche Wandel, der folgen wird. Manchmal findet dieser Wandel statt. Häufiger ist es jedoch so, dass er ausbleibt – oder so langsam und so unvollständig verläuft, dass die Einrichtung zwar Besucher für Veranstaltungen anzieht, aber keine Dynamik im Viertel erzeugt, und die Gemeinschaft, die das politische Risiko der Investition eingegangen ist, sich fragt, was schiefgelaufen ist.
Wenn Sie eine große Investition in den Kulturbereich in Erwägung ziehen – oder wenn Sie als Institution sich fragen, warum Ihr Gebäude nicht zu dem Stadtviertel geführt hat, das Ihnen versprochen wurde –, dann liegt die Antwort mit ziemlicher Sicherheit nicht in der Architektur. Es ist die Planung, die der Architektur vorausging, oder genauer gesagt: die Planung, die nicht stattgefunden hat.
Die Planungslücke
Der häufigste Grund für das Scheitern bei der Entwicklung von Kulturvierteln ist ganz einfach: Eine Stadt investiert in ein Gebäude, ohne in einen Plan zu investieren. Die Prämisse „Baue es, und sie werden kommen“ ist intuitiv – großartige Institutionen ziehen tatsächlich Publikum an –, aber sie verkennt systematisch, was ein Viertel ausmacht, im Gegensatz zu einem Anziehungspunkt. Ein Anziehungspunkt lockt Menschen wegen bestimmter Veranstaltungen an. Ein Stadtteil gibt ihnen einen Grund, zu jeder Tages- und Nachtzeit dort zu sein: um zu leben, zu essen, zu arbeiten, wiederzukommen. Diese Qualität entsteht nicht durch ein einzelnes Gebäude, wie bedeutend es auch sein mag. Sie entsteht durch eine umfassende Planung, die den kulturellen Anker mit der gesamten Bandbreite an Nutzungen – Wohnen, Einzelhandel, Gastronomie, öffentliche Einrichtungen – verbindet, die einem Stadtteil Leben über die Veranstaltungszeiten hinaus verleihen.
Wenn diese integrierte Planung ausbleibt, ist der weitere Verlauf vorhersehbar. Die umliegenden Häuserblocks bleiben ungenutzt. Die unmittelbaren Nachbarn der Einrichtung sind Parkhäuser und Brachflächen statt des Straßenlebens, das die kulturellen Investitionen stärkt. Bauträger, die sich möglicherweise für das Viertel engagiert hätten, halten sich zurück und warten auf Anzeichen dafür, dass sich das Viertel gewandelt hat. Detroits Paradise Valley und die Indiana Avenue in Indianapolis sind Beispiele dafür, dass der Verlust der authentischen Identität eines Stadtteils dazu geführt hat, dass mehr als 27 Millionen Dollar an Sanierungsinvestitionen in Detroit und zwei Jahrzehnte der Bemühungen in Indianapolis nur zu einer teilweisen Erholung geführt haben. Was zerfallen ist, war kein Gebäude. Es war das städtische Ökosystem – die vielschichtige Mischung aus Nutzungen, gemeinschaftlichem Engagement und Kulturgeschichte –, das diesen Orten Bedeutung verlieh.
Kulturviertel sind dann erfolgreich, wenn die Künste das Rückgrat eines wirklich gemischten Stadtviertels bilden – mit Wohn-, Gewerbe-, Gastronomie- und öffentlichen Einrichtungen. Ein Viertel, das sich nach 20 Uhr ausschließlich auf die Künste konzentriert, ist kein Kulturviertel. Es ist lediglich eine Ansammlung von Veranstaltungsorten. Für Investoren und Institutionen gleichermaßen ist dies der Unterschied zwischen einer Immobilienspekulation und einer Infrastrukturinvestition.
Wie der BAM-Bezirk tatsächlich aussah
Der Brooklyn Cultural District rund um die Brooklyn Academy of Music gilt heute zu Recht als eine der am besten dokumentierten städtischen Umgestaltungen in der amerikanischen Kulturgeschichte. Weniger oft wird jedoch erwähnt, wie knapp ein Scheitern war und wie lange sich die Bemühungen hinzogen.
Bis 1999 hatte Harvey Lichtenstein, der Direktor der BAM, jahrelang versucht, Künstler, Vertreter der Gemeinde und Stadtbeamte davon zu überzeugen, ein Kulturviertel auf den Brachflächen und in den tristen Straßen rund um die Konzerthalle zu unterstützen. Die Reaktionen waren gemischt und in manchen Kreisen sogar feindselig. Langjährige Anwohner befürchteten, dass ein Viertel, das um eine international bekannte Institution herum entstehen würde, die kulturelle Identität des Viertels grundlegend verändern und die Gemeinschaft verdrängen würde, die es aufgebaut hatte. Diese Bedenken waren nicht unbegründet und ließen sich nicht schnell ausräumen. Die Befürchtung – die in Gemeindeversammlungen und in der Presse direkt geäußert wurde – war, dass das Viertel Wohnraum für Manhattaner schaffen würde, anstatt für die langjährigen Anwohner, die das Viertel aufgebaut hatten.
Der Entwicklungsplan für Downtown Brooklyn aus dem Jahr 2004 markierte den offiziellen Wendepunkt. Er sah eine Umwidmung des gesamten Stadtzentrums für gemischt genutzte Bebauung vor, legte den Brooklyn Cultural District als abgegrenzten Teilbereich mit seinem kulturellen Anker fest und erhöhte die zulässige Geschossflächenzahl für Kultur- und Bildungseinrichtungen innerhalb dieses Gebiets. Der Plan sah gezielte öffentliche Investitionen in kulturelle Einrichtungen vor. Zufälligerweise war 2004 auch das Jahr, in dem H3 Hardy Collaboration Architecture gegründet wurde – und das Jahr, in dem H3s erster eigenständiger Auftrag für die BAM, die 7,5 Millionen Dollar teure Fassadensanierung des Peter Jay Sharp Building, abgeschlossen wurde.
Die Planung verlief im weiteren Verlauf der 2000er Jahre uneinheitlich, und die Kluft zwischen Ambitionen und Umsetzung war groß. Im Jahr 2007 sorgten die Masterpläne von Rem Koolhaas / OMA und Diller Scofidio + Renfro für großes Medieninteresse und wirklich glamouröse Visualisierungen – eine Vision davon, wie ein Kulturviertel von Weltklasse aussehen könnte, wenn alles nach Plan verlief. Eine hoch aufragende neue Bibliothek für Bildende und Darstellende Kunst, entworfen von Enrique Norten, wurde als markantes Herzstück angekündigt. Die Visualisierungen machten die Runde. Die Berichterstattung war begeistert. Und dann gerieten die ehrgeizigen Elemente nacheinander ins Stocken. Die Bibliothek erwies sich als finanziell nicht realisierbar und wurde gestrichen. Die Immobilienkrise von 2008 legte die für den ursprünglichen Plan zentrale Wohnsiedlung mit gemischter Einkommensstruktur auf Eis. Zurückgestutzte Projekte ersetzten die Vorzeigeprojekte. Im Jahr 2010, ein ganzes Jahrzehnt nach Beginn der offiziellen Planungsbemühungen, veröffentlichte die New York Times immer noch Artikel mit der Überschrift „Nach Verzögerungen entsteht in Brooklyn ein Kunstviertel“.
Während die groß angelegten Pläne in Vergessenheit gerieten, widmete sich H3 einer weniger glamourösen, aber umso bedeutenderen Aufgabe: dem Bau konkreter Räume für die Künste, Auftrag für Auftrag. Die Fassadensanierung des Peter Jay Sharp Building war die erste große Außenrenovierung des 1908 von Herts & Tallant erbauten Gebäudes – dabei wurde das ursprüngliche, mehrfarbige Terrakotta-Gesims wiederhergestellt, das mehr als vierzig Jahre zuvor entfernt worden war, das Mauerwerk und die Buntglasfenster restauriert und das wellenförmige Glasvordach eingebaut, das zu einem der bekanntesten Merkmale des Stadtviertels auf Straßenebene wurde. Damit verkündete man ohne großes Aufsehen, dass sich die BAM langfristig für ihr Stadtviertel engagieren würde.
Das Richard B. Fisher Building, das 2012 für 50 Millionen Dollar (mit einem städtischen Zuschuss von 32 Millionen Dollar) fertiggestellt wurde, belebte den Ashland Place – eine zentrale Verbindung zwischen dem Harvey Theater, dem Mark Morris Dance Studio und der sich entwickelnden Veranstaltungslandschaft im Süden – und beherbergte den Fishman Space, eine vollständig flexible Veranstaltungsstätte für etwa 300 Personen, die dem BAM einen Ort bot, der auf neue Werke und den fließenden Übergang von Probe zu Bühne zugeschnitten war. Anlässlich der Eröffnung sagte Seth W. Pinsky, der damalige Präsident der städtischen Economic Development Corporation, gegenüber der Times: „Lange Zeit fragten sich die Leute, ob hier überhaupt etwas passierte.“ Das Polonsky Shakespeare Center for Theatre for a New Audience wurde im folgenden Jahr eröffnet (33,6 Millionen Dollar, 2013) – diagonal gegenüber der Lafayette Avenue vom BAM gelegen, ein vollflexibles Theater mit 299 Plätzen, das bewusst einen Dialog mit dem kunstvollen Beaux-Arts-Mauerwerk des BAM eingeht – und verschaffte TFANA nach 28 Jahren nomadischer Produktion ein erstes festes Zuhause und bestätigte, dass der Bezirk die für sein Funktionieren erforderliche institutionelle Dichte erreicht hatte.
„Die Vorstellung von einem Theater mit 299 Plätzen und einer vollkommen flexiblen Raumaufteilung, das diese Höhe, diese Abmessungen und diese Akustik bietet, trifft genau den Geschmack vieler Regisseure und Künstler … Was das Theatre for a New Audience bietet, ist sehr attraktiv.“
— Kate D. Levin, Beauftragte, New Yorker Amt für kulturelle Angelegenheiten | Einreichung des TFANA-Projekts
Diese drei H3-Aufträge – mit einem Gesamtbauvolumen von rund 91 Millionen Dollar im Brooklyn Cultural District – markieren dreißig Jahre ununterbrochener institutioneller Partnerschaft mit der BAM, deren Anfänge auf die Aufträge für das BAMCafé und die Rose Cinemas aus dem Jahr 1997 zurückgehen. Das Harvey Theater (1987 von HHPA umgebaut) gilt als Vorläuferprojekt, das die Mitarbeiter des Büros in die H3-Ära mitgenommen haben. Das Ergebnis spiegelt sich nun in der umfassenden Renaissance von Downtown Brooklyn wider:
Die 20-jährige Umgestaltung der Innenstadt von Brooklyn, 2004–2024
en zu privaten Investitionen (2004–2024)
en zu öffentlichen Investitionen (2004–2024)
“ seit der Umwidmung im Jahr 2004
“ seit 2004
Quelle: Downtown Brooklyn Partnership, „Downtown Brooklyn: Zwanzig Jahre Wachstum“ (Juli 2024)
Die oben genannten Zahlen für 2024 verdeutlichen den umfassenden Wandel, in dessen Rahmen der Brooklyn Cultural District als kultureller Anker fungiert – gestützt durch 32 Millionen Quadratfuß an neuen Bauprojekten, mehr als 86.000 Arbeitsplätze im privaten Sektor (gegenüber 62.000 im Jahr 2012), mehr als 35.000 Studierende an Hochschulen und neun neue Hotels mit insgesamt mehr als 1.900 Zimmern. In diesem Rahmen hat der Brooklyn Cultural District selbst in denselben 20 Jahren mehr als 187 Millionen US-Dollar an gezielten öffentlichen Investitionen erhalten, wobei die drei Aufträge von H3 einen bedeutenden Anteil daran ausmachen. Downtown Brooklyn, das die New York Times noch 2021 als „9-to-5“-Viertel beschrieb, wird nun von Regina Myer, der Präsidentin der Downtown Brooklyn Partnership, als „viel stärker gemischt genutzt“ charakterisiert – rund um die Uhr aktiv, mit Einzelhandel, Restaurants, Hotels und Wohnhochhäusern, die es zu Beginn der Stadtplanung noch nicht gab.
Kein Auftrag bei BAM war jemals zu klein oder zu groß. Das ist keine Marketingfloskel. Es beschreibt vielmehr eine Planungsphilosophie: die Überzeugung, dass die Umgestaltung eines Stadtteils durch kontinuierliches Engagement auf jeder Ebene, über Jahrzehnte hinweg und trotz Rückschlägen ebenso wie durch Erfolge entsteht.
„Der enorme Aufschwung, den Brooklyn erlebt hat, ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der Stadtteil mit den Künstlern, die dort leben und arbeiten, sowie mit dem Publikum, das sich dort die Werke ansieht, identifiziert wird. Daher ist es nur folgerichtig, diesen Wert durch umfangreiche öffentliche Investitionen anzuerkennen.“
— Kate D. Levin, Beauftragte des New Yorker Kulturamtes | New York Times, Juni 2012
„Wir versuchen, die Frage zu beantworten, wie eine große, globale Kulturinstitution einen bedeutenden Beitrag für ihre lokale Gemeinschaft leisten kann. Wir glauben, dass dies eine Art Modell dafür ist, wie eine große Institution viel mehr Flexibilität und Service bieten kann.“
— Karen Brooks Hopkins, Präsidentin der Brooklyn Academy of Music | New York Times, Juni 2012
Der Greensboro-Prozessnachweis
Wenn die Gemeinde bereits zweimal gegen Ihr Zentrum für darstellende Künste gestimmt hat, kann kein noch so herausragendes architektonisches Konzept das politische Defizit ausgleichen. Vor dieser Herausforderung stand H3 im Jahr 2011 in Greensboro, North Carolina, wo das Büro gemeinsam mit AMS Planning and Research nach zwei gescheiterten Volksabstimmungen über Anleiheemissionen mit der Entwicklung eines neuen Masterplans beauftragt wurde. Unsere erste Aufgabe war nicht die Planung. Es ging um Konsensbildung – ein strukturierter Beteiligungsprozess, der die konkreten Einwände, die frühere Vorschläge zu Fall gebracht hatten, zutage förderte und ein Konzept hervorbrachte, das direkt auf diese Einwände einging.
Das Steven Tanger Center for the Performing Arts wurde im September 2021 eröffnet. Seitdem hat es in einem einzigen Geschäftsjahr eine gesamtwirtschaftliche Wertschöpfung von 553,5 Millionen Dollar erwirtschaftet, erstmals große Broadway-Tourneeproduktionen nach Greensboro geholt und innerhalb von drei Spielzeiten seinen millionsten Besucher begrüßt – und das alles, ohne dass den Steuerzahlern beim Bau auch nur ein Dollar entstanden ist. Dieses Ergebnis wurde ausschließlich durch die Investitionen in die Planung ermöglicht, die jeder Entwurfsentscheidung vorausgingen.
Das Engagement-Modell im großen Maßstab
Greensboro ist eine von drei dokumentierten, auf Bürgerbeteiligung ausgerichteten Kommissionen, die den H3-Ansatz in großem Maßstab in Zusammenarbeit mit Planungsspezialisten umsetzen. Neben AMS pflegen wir seit Langem eine Zusammenarbeit mit Webb Management Services bei der Entwicklung von Kulturplänen. Der Kulturplan für Round Rock, Texas (2010), schuf 3.500 separate Gelegenheiten für Bürgerbeteiligung und wurde im Mai 2011 vom Stadtrat von Round Rock einstimmig verabschiedet. Der Masterplan für den Denver Performing Arts Complex (2015) verzeichnete während des Planungsprozesses 2.000 separate Interaktionen. Das Muster ist konsistent: Wenn die Beteiligungsarbeit vor der Entwurfsarbeit erfolgt, ist die Entwurfsarbeit erfolgreich.
Die Vier-Quadranten-Methode
Im Rahmen von mehr als zwei Dutzend Projekten auf Stadtteil-Ebene – und durch jahrzehntelange Planungspartnerschaften mit AMS und Webb – hat H3 ein Konzept entwickelt, das vier Dimensionen der Stadtteilplanung in Einklang bringt. Dabei handelt es sich nicht um aufeinanderfolgende Phasen, sondern um gleichwertige Blickwinkel, die vom ersten Tag an bei jedem Auftrag für einen Kulturbezirk gegeneinander abgewogen werden.
Programmierung
Gebäude, die eher auf das bestehende Publikum der Einrichtung als auf die breitere Öffentlichkeit ausgerichtet sind, schaffen einzelne Anziehungspunkte, aber keine Stadtviertel. Eine Programmplanung, die den demografischen Wandel widerspiegelt – und sich aus dem Ort, den Menschen und den wirtschaftlichen Gegebenheiten ergibt –, muss im Vordergrund stehen. Bevor ein Architekt beauftragt wird, muss ein gemeinschaftlicher Konsens darüber erzielt werden, was das Stadtviertel leisten soll. Dies ist der Aspekt, der am häufigsten übersehen wird, und sein Fehlen ist der zuverlässigste Indikator für mangelnden Erfolg.
Organisationsplanung
Ein Kulturgebäude ist eine Belastung, wenn die Einrichtung nicht in der Lage ist, es mit Programmen zu füllen, mit Personal zu besetzen und finanziell zu tragen. Selbst das architektonisch schönste Zentrum für darstellende Künste ist zum Scheitern verurteilt, wenn der Betreiber über keine Managementkapazitäten, keine Programmstrategie und kein Finanzmodell verfügt, um es zu füllen. Die seit über zwanzig Jahren bestehende Partnerschaft zwischen H3 und seinen Managementberatern besteht gerade deshalb, weil organisatorische Kapazitäten bereits während der Planungsphase berücksichtigt werden müssen und nicht erst danach.
Finanzmodellierung
Bei der Kapitalstruktur und der operativen Pro-forma-Rechnung müssen Spillover-Effekte berücksichtigt werden, die häufig den wichtigsten Teil des Investitionsarguments ausmachen. Die Entwicklung von Einzelhandel, Gastronomie, Wohnraum und Hotellerie, die ein erfolgreicher Kulturbezirk mit sich bringt, ist kein Nebeneffekt der finanziellen Argumentation – sie ist die finanzielle Argumentation. Ein Zentrum für darstellende Künste, das eine jährliche regionale Wirtschaftsleistung von 553 Millionen Dollar generiert, ist keine Kultursubvention. Es ist Infrastruktur, die zufällig auch kulturelle Funktionen erfüllt.
Raumplanung
Design ist nur ein Teilbereich des Prozesses, nicht dessen Mittelpunkt. Architektur ist wichtig, doch ihre gesellschaftliche Wirksamkeit hängt ganz von der Qualität der strategischen, organisatorischen und finanziellen Vorarbeit ab. Architektur, die der Strategie vorausgeht, schafft Gebäude. Architektur, die der Strategie folgt, schafft Stadtviertel.
Der sechsstufige Planungsablauf
Im Rahmen des Vier-Quadranten-Modells gliedert sich der Masterplanungsprozess von H3 in sechs aufeinanderfolgende Aufgaben, von denen jede über festgelegte Eingaben, Ergebnisse und Entscheidungspunkte verfügt. Diese Abfolge wurde konsequent von Round Rock (2010) über Greensboro (2012) und den Masterplan für den Denver Performing Arts Complex (2015) bis hin zu allen seitdem erstellten Masterplänen für Kulturviertel angewendet: Erfassung der bestehenden Gegebenheiten, des Standorts, der Menschen und der Daten; Bewertung der physischen und programmatischen Vision; Programmentwicklung und Planungsansätze mit Kostenmodellierung; Entwurf von Alternativen mit phasenweisen Infrastrukturhorizonten; Verfeinerung des Lageplans und der umsetzbaren Initiativen; Umsetzung durch Sequenzierung, Organisationsstruktur und Finanzmodell.
Einflussbereichsanalyse
Durch alle vier Quadranten und die gesamte Sechs-Schritte-Sequenz zieht sich ein Diagnosewerkzeug, das H3 auf jeder Ebene einsetzt: die Einflussbereichsanalyse. Der Planungsprozess ordnet jeden kulturellen Anker einem Umkreis von fünf Gehminuten zu – typischerweise 125 Acres auf der Ebene eines PAC in der Innenstadt – und erfasst systematisch die institutionellen, bürgerlichen, kommerziellen, verkehrstechnischen und natürlichen Ressourcen in seiner Umgebung. Dies ist keine Kontextstudie. Es ist die disziplinierte Voraussetzung für Standortentscheidungen, der Mechanismus, der die Stadtteilplanung aus dem kulturellen Silo heraus und in die umfassendere Stadtanalyse führt, wo die Ergebnisse auf Stadtteilebene tatsächlich entschieden werden.
Die Investitionsargumente
Eine dreijährige Gallup-Studie in 26 amerikanischen Städten ergab, dass die Verbundenheit der Einwohner mit ihrer Gemeinde ein Frühindikator für das lokale BIP-Wachstum ist. Diese Verbundenheit wird maßgeblich durch die Qualität und Zugänglichkeit des kulturellen Lebens gefördert. Die innovativsten Unternehmen wählen ihre Standorte danach aus, inwieweit sie talentierte Menschen anziehen können. Talentierte Menschen entscheiden sich für einen Standort aufgrund der Qualität des kulturellen Lebens sowie der wirtschaftlichen Möglichkeiten. Gemeinden, die auf Stadtteilebene in kulturelle Infrastruktur investieren – nicht als Annehmlichkeit, sondern als Infrastruktur –, tätigen eine wettbewerbsfähige Investition, deren Erträge sich über Jahrzehnte hinweg vervielfachen.
Die privaten Investitionen in Höhe von 24 Milliarden Dollar, die die Innenstadt von Brooklyn seit der Umwidmung im Jahr 2004 neu geprägt haben, sind nicht trotz der kulturellen Investitionen in ihrem Kern zustande gekommen. Sie sind gerade deswegen zustande gekommen. Die jährliche Wirtschaftsleistung des Tanger Centers in Höhe von 553 Millionen Dollar im Guilford County ist nicht zustande gekommen, weil Greensboro ein schönes Gebäude errichtet hat. Sie ist zustande gekommen, weil der Planungsprozess, aus dem das Gebäude hervorging, von Anfang an darauf ausgelegt war, genau dieses Ergebnis zu erzielen.
So sieht eine gelungene kulturelle Infrastrukturplanung aus. Die Entstehung des Brooklyn Cultural District dauerte fast drei Jahrzehnte und war mit erheblichen Rückschlägen verbunden. Der Unterschied zwischen einem Stadtteil, der ein Viertel verwandelt, und einem Gebäude, das lediglich Platz einnimmt, hängt fast ausschließlich davon ab, was vor der ersten Entwurfsskizze geschah – und wer dabei im Raum saß.
Die Frage für jede Gemeinde, die eine Investition in den Kulturbereich in Betracht zieht, lautet nicht, ob gebaut werden soll. Die Frage ist vielmehr, ob geplant werden soll. Die Gebäude sind der einfache Teil. Die Planung – die Einbindung der Bevölkerung, die Organisationsstrategie, die finanziellen Rahmenbedingungen und die Vision für das Stadtviertel, die all dies zusammenhält – ist entscheidend für den Erfolg. Wir waren schon in dieser Situation. Wir wissen, was diese Arbeit erfordert.
Über H3 Architecture
H3 Architecture ist ein in New York ansässiges Architektur- und Planungsbüro mit mehr als sechs Jahrzehnten Erfahrung in den Bereichen Kultur, öffentliche Bauten, darstellende Künste und Denkmalschutz. H3 gehört zur Arquitectonica-Unternehmensgruppe und wurde mit mehr als 40 Designpreisen ausgezeichnet, die vom AIA, der New York Landmarks Conservancy und regionalen Designorganisationen im ganzen Land verliehen wurden.
H3 unterstützt Sie bei der Erstellung von Masterplänen für Kulturviertel, bei Machbarkeitsstudien für Zentren für darstellende Künste sowie bei der Planung öffentlicher Einrichtungen. Kontaktieren Sie uns unter h3hc.com.