Tous les quelques années, une ville mise sur la culture. On identifie un quartier délaissé. On commande la construction d’un centre phare dédié aux arts du spectacle — ou d’un musée, ou d’un complexe théâtral. Des rendus circulent. Les dirigeants évoquent l’effet catalyseur attendu : les restaurants qui ouvriront, les habitants qui s’installeront, la transformation économique qui s’ensuivra. Parfois, cette transformation se produit. Le plus souvent, ce n’est pas le cas — ou elle se produit si lentement et de manière si partielle que l’institution finit par générer une affluence ponctuelle sans créer de dynamique de quartier, et la communauté qui a pris le risque politique de cet investissement se demande alors ce qui a bien pu mal tourner.
Si vous envisagez un investissement culturel d’envergure — ou si vous êtes une institution qui se demande pourquoi votre bâtiment n’a pas donné naissance au quartier qui vous avait été promis —, la réponse ne réside certainement pas dans l’architecture. C’est la planification qui a précédé l’architecture, ou plus précisément, la planification qui n’a pas eu lieu.
Le déficit de planification
La cause d’échec la plus courante dans le développement d’un quartier culturel est simple : une ville investit dans un bâtiment sans investir dans un plan d’ensemble. Le principe selon lequel « il suffit de construire pour que les gens viennent » est intuitif — les grandes institutions attirent effectivement le public — mais il méconnaît systématiquement ce qui fait un quartier, par opposition à une destination. Une destination attire les gens pour des événements programmés. Un quartier leur donne une raison d’y être à toute heure : pour vivre, manger, travailler, revenir. Cette qualité ne découle pas d’un seul bâtiment, aussi prestigieux soit-il. Elle résulte d’une planification globale qui intègre le pôle culturel à toute la gamme des usages — résidentiels, commerciaux, hôteliers, civiques — qui donnent vie à un quartier au-delà des heures de spectacle.
Lorsque cette planification intégrée fait défaut, le scénario est prévisible. Les pâtés de maisons environnants restent sous-utilisés. Les voisins immédiats de l’institution sont des parkings et des terrains vagues, plutôt que l’animation de rue qui vient renforcer l’investissement culturel. Les promoteurs qui auraient pu s’engager dans le quartier se tiennent à l’écart, attendant la preuve que le quartier a pris un nouveau tournant. Paradise Valley à Détroit et Indiana Avenue à Indianapolis sont des exemples où la perte de l’identité authentique du quartier a fait que plus de 27 millions de dollars d’investissements de revitalisation à Détroit, et deux décennies d’efforts à Indianapolis, n’ont abouti qu’à une reprise partielle. Ce qui s’est érodé, ce n’était pas un bâtiment. C’était l’écosystème urbain — le mélange complexe d’usages, d’appropriation communautaire et d’histoire culturelle — qui donnait tout son sens à ces lieux.
Les quartiers culturels ne peuvent s'épanouir que si les arts ancrent un quartier véritablement mixte — à la fois résidentiel, commercial, hôtelier et civique. Un quartier qui se consacre exclusivement aux arts après 20 heures n'est pas un quartier. C'est un simple regroupement de lieux. Pour les investisseurs comme pour les institutions, la différence réside entre un pari immobilier et un investissement dans les infrastructures.
À quoi ressemblait réellement le quartier BAM
Le quartier culturel de Brooklyn, autour de la Brooklyn Academy of Music, est aujourd’hui considéré, à juste titre, comme l’une des transformations urbaines les plus documentées de l’histoire culturelle américaine. Ce que l’on mentionne moins souvent, c’est à quel point ce projet a failli échouer, et combien de temps il a fallu pour le mener à bien.
En 1999, Harvey Lichtenstein, directeur du BAM, tentait depuis des années de convaincre les artistes, les responsables locaux et les élus municipaux de soutenir la création d’un quartier culturel sur les terrains vagues et dans les rues mornes entourant la salle de concert. Les réactions ont été mitigées, voire hostiles dans certains milieux. Les résidents de longue date craignaient qu’un quartier construit autour d’une institution de renommée internationale ne remodèle de fait l’identité culturelle du quartier et ne chasse la communauté qui l’avait bâtie. Ces inquiétudes n’étaient pas infondées et n’ont pas été dissipées rapidement. La crainte — exprimée ouvertement lors de réunions communautaires et dans la presse — était que le quartier n’accueille des logements destinés aux habitants de Manhattan plutôt qu’aux résidents de longue date qui avaient construit le quartier.
Le plan de développement du centre-ville de Brooklyn de 2004 a marqué un véritable tournant. Il a redéfini le zonage du centre-ville au sens large pour permettre un développement à usage mixte, a établi le Brooklyn Cultural District en tant que sous-zone délimitée autour de son pôle culturel, et a relevé le plafond du coefficient d'occupation des sols pour les institutions culturelles et éducatives situées en son sein. Le plan prévoyait des investissements publics ciblés dans les équipements culturels. Par coïncidence, 2004 fut également l’année de la création de H3 Hardy Collaboration Architecture — et l’année où la première commande indépendante de H3 pour le BAM, la restauration de la façade du Peter Jay Sharp Building d’un montant de 7,5 millions de dollars, fut achevée.
La planification s'est déroulée de manière inégale pendant le reste des années 2000, et le fossé entre les ambitions et les réalisations était profond. En 2007, les plans directeurs de Rem Koolhaas / OMA et de Diller Scofidio + Renfro ont suscité un vif intérêt médiatique et donné lieu à des rendus véritablement prestigieux — une vision de ce à quoi pourrait ressembler un quartier culturel de classe mondiale si tout se passait comme prévu. Une nouvelle bibliothèque des arts visuels et du spectacle, aux lignes vertigineuses, conçue par Enrique Norten, a été annoncée comme élément phare du projet. Les rendus ont circulé. La couverture médiatique était enthousiaste. Puis, un à un, ces projets ambitieux ont été mis en veilleuse. La bibliothèque s’est avérée financièrement irréalisable et a été annulée. La crise immobilière de 2008 a gelé le projet de développement résidentiel à revenus mixtes, élément central du plan initial. Des projets revus à la baisse ont remplacé les projets phares. En 2010, dix ans après le lancement officiel du projet, le New York Times publiait encore des articles intitulés « Après des retards, un quartier des arts voit le jour à Brooklyn ».
Alors que les grands projets ambitionnaires s'estompaient, H3 s'attelait à une tâche moins prestigieuse mais plus déterminante : créer de véritables espaces dédiés aux arts, une commande après l'autre. La restauration de la façade du Peter Jay Sharp Building a constitué la première grande restauration extérieure du bâtiment Herts & Tallant de 1908 : elle a permis de remettre en place la corniche en terre cuite polychrome d’origine, qui avait été retirée plus de quarante ans auparavant, de restaurer la maçonnerie et les vitraux, et d’introduire l’auvent en verre ondulé qui est devenu l’un des éléments les plus reconnaissables du quartier au niveau de la rue. Elle a annoncé, sans fanfare, que le BAM s’engageait à long terme envers son quartier.
Le bâtiment Richard B. Fisher, achevé en 2012 pour un coût de 50 millions de dollars (dont 32 millions financés par la ville), a redonné vie à la zone piétonne d’Ashland Place — un maillon essentiel reliant le Harvey Theater au Mark Morris Dance Studio et à la constellation émergente de salles au sud — et abritait le Fishman Space, une salle de spectacle entièrement modulable d’une capacité d’environ 300 personnes qui offrait au BAM un espace adapté aux œuvres émergentes et permettant une continuité entre les répétitions et la scène. À l’occasion de son inauguration, Seth W. Pinsky, alors président de la Société de développement économique de la ville, a déclaré au Times : « Pendant longtemps, les gens se sont demandé si quelque chose se passait. » Le Polonsky Shakespeare Center for Theatre for a New Audience a ouvert ses portes l’année suivante (33,6 millions de dollars, 2013) — situé en diagonale de la BAM, de l’autre côté de Lafayette Avenue, un théâtre entièrement modulable de 299 places en dialogue délibéré avec la maçonnerie Beaux-Arts richement décorée de la BAM — offrant ainsi à la TFANA son premier siège permanent après 28 ans de productions nomades et confirmant que le quartier avait atteint la densité institutionnelle nécessaire à son fonctionnement.
« L'idée d'un théâtre de 299 places à la configuration totalement modulable, avec une telle hauteur, de telles dimensions et une telle acoustique, séduit de nombreux metteurs en scène et artistes… Ce que propose le Theatre for a New Audience est très attrayant. »
— Kate D. Levin, commissaire, Département des affaires culturelles de la ville de New York | Dossier de candidature au projet TFANA
Ces trois commandes H3 — représentant un montant total de travaux d’environ 91 millions de dollars au sein du Brooklyn Cultural District — marquent trente ans de partenariat institutionnel ininterrompu avec le BAM, dont les commandes du BAMCafé et des Rose Cinemas en 1997 ont constitué le point de départ. Le Harvey Theater (réaménagement HHPA de 1987) s’impose comme le projet précurseur que l’équipe du cabinet a su faire évoluer jusqu’à l’ère H3. Le résultat s’inscrit désormais dans le cadre plus large de la renaissance du centre-ville de Brooklyn :
La transformation du centre-ville de Brooklyn sur 20 ans, 2004-2024
s de l'investissement privé (2004-2024)
s des investissements publics (2004-2024)
, depuis le réaménagement du plan d'urbanisme de 2004
depuis 2004
Source : Downtown Brooklyn Partnership, « Downtown Brooklyn : vingt ans de croissance » (juillet 2024)
Les chiffres de 2024 présentés ci-dessus illustrent la transformation d'ensemble dans laquelle le Brooklyn Cultural District fait office de pôle culturel, soutenu par plus de 2,9 millions de mètres carrés de nouveaux aménagements, plus de 86 000 emplois dans le secteur privé (contre 62 000 en 2012), plus de 35 000 étudiants de l'enseignement supérieur et 9 nouveaux hôtels totalisant plus de 1 900 chambres. Dans ce contexte, le Brooklyn Cultural District a lui-même bénéficié de plus de 187 millions de dollars d’investissements publics ciblés au cours de ces 20 années, les trois commandes de H3 représentant une part importante de ce montant. Le centre-ville de Brooklyn, que le New York Times décrivait encore en 2021 comme un quartier « de 9 h à 17 h », est désormais qualifié par Regina Myer, présidente du Downtown Brooklyn Partnership, de « beaucoup plus mixte » — animé 24 heures sur 24, avec des commerces, des restaurants, des hôtels et des tours résidentielles qui n’existaient pas lorsque la planification du quartier a commencé.
Chez BAM, aucune mission n'a jamais été trop modeste ni trop ambitieuse. Ce n'est pas un simple slogan marketing. Cela traduit une approche de la planification : la conviction que la transformation d'un quartier se construit grâce à un engagement constant à tous les niveaux, sur plusieurs décennies, et à travers les revers comme les succès.
« L'énorme renouveau que connaît Brooklyn tient en grande partie à l'identification de cet arrondissement aux artistes qui y vivent et y travaillent, ainsi qu'au public qui vient y découvrir leurs œuvres. Il est donc logique de reconnaître cette valeur par des investissements publics substantiels. »
— Kate D. Levin, commissaire au Département des affaires culturelles de la ville de New York | New York Times, juin 2012
« Nous essayons de répondre à la question suivante : comment une grande institution culturelle internationale peut-elle avoir un impact significatif sur sa communauté locale ? Nous pensons qu’il s’agit en quelque sorte d’un modèle montrant comment une grande institution peut offrir beaucoup plus de souplesse et de services. »
— Karen Brooks Hopkins, présidente de la Brooklyn Academy of Music | New York Times, juin 2012
La preuve de procédure de Greensboro
Lorsque la communauté a déjà rejeté à deux reprises votre projet de centre des arts du spectacle, aucune excellence architecturale ne saurait compenser le déficit politique. Tel était le défi auquel H3 a dû faire face à Greensboro, en Caroline du Nord, en 2011, après avoir été mandaté par AMS Planning and Research pour élaborer un nouveau plan directeur à la suite de deux référendums infructueux sur l'émission d'obligations. Notre première tâche n'était pas la conception. Il s'agissait de parvenir à un consensus : un processus de consultation structuré qui a permis de mettre en lumière les objections spécifiques ayant entraîné l'échec des propositions précédentes et de produire un concept qui y répondait directement.
Le Steven Tanger Center for the Performing Arts a ouvert ses portes en septembre 2021. Depuis, il a généré 553,5 millions de dollars de retombées économiques au cours d’un seul exercice financier, a attiré pour la première fois à Greensboro de grandes productions de Broadway en tournée et a accueilli son millionième spectateur en l’espace de trois saisons — le tout sans que sa construction n’ait coûté un seul dollar aux contribuables. Ce résultat a été rendu possible uniquement grâce à l’investissement en matière de planification qui a précédé chaque décision de conception.
Le modèle d'engagement à grande échelle
Greensboro est l’une des trois commissions reconnues pour leur engagement communautaire qui illustrent l’approche H3 à grande échelle, en partenariat avec des spécialistes de l’urbanisme. Outre AMS, nous entretenons une relation de longue date avec Webb Management Services dans le cadre de l’élaboration de plans culturels. Le plan culturel de Round Rock, au Texas (2010), a donné lieu à 3 500 occasions distinctes de participation communautaire et a été adopté à l'unanimité par le conseil municipal de Round Rock en mai 2011. Le plan directeur du Denver Performing Arts Complex (2015) a enregistré 2 000 interactions distinctes au cours du processus de planification. La tendance est constante : lorsque le travail d'engagement est réalisé avant le travail de conception, ce dernier est couronné de succès.
La méthodologie des quatre quadrants
Au fil de plus d'une vingtaine de projets à l'échelle de quartiers — et grâce à des partenariats de planification s'étendant sur plusieurs décennies avec AMS et Webb —, H3 a mis au point un cadre qui assure l'équilibre entre quatre dimensions de la planification de quartier. Il ne s'agit pas de phases successives, mais de perspectives d'égale importance, qui sont mises en balance dès le premier jour de toute mission de création d'un quartier culturel.
Programmation
Les bâtiments conçus pour le public actuel de l'institution plutôt que pour la communauté au sens large créent des lieux de destination, et non des quartiers. Il faut avant tout adopter une approche qui tienne compte de l'évolution démographique — issue du lieu, des habitants et du marché économique. Il convient de parvenir à un consensus communautaire sur les objectifs que le quartier doit atteindre avant même de retenir les services d'un architecte. C'est cette perspective qui fait le plus souvent défaut, et son absence est le facteur le plus fiable permettant de prédire un échec.
Planification organisationnelle
Un bâtiment culturel devient un fardeau si l'institution n'est pas en mesure d'assurer sa programmation, de le doter en personnel et de le financer durablement. Même le centre des arts du spectacle le plus magnifiquement conçu est voué à l'échec si l'organisation qui le gère ne dispose pas des capacités de gestion, de la stratégie de programmation et du modèle financier nécessaires pour le faire vivre. Le partenariat qui lie H3 à ses consultants en gestion depuis plus de vingt ans existe précisément parce que les capacités organisationnelles doivent être prises en compte parallèlement à la conception, et non après coup.
Modélisation financière
La structure du capital et les prévisions d'exploitation doivent tenir compte des retombées économiques, qui constituent souvent l'argument le plus convaincant en faveur d'un investissement. Le développement des secteurs du commerce de détail, de la restauration, de l'immobilier résidentiel et de l'hôtellerie généré par un quartier culturel prospère n'est pas un élément accessoire de l'argumentaire financier : c'est l'argumentaire financier lui-même. Un centre des arts du spectacle qui génère 553 millions de dollars de retombées économiques régionales par an n'est pas une subvention culturelle. C'est une infrastructure qui, par la même occasion, produit des résultats.
Aménagement du territoire
Le design s'inscrit dans l'un des quadrants, et non au cœur du processus. L'architecture a son importance, mais son efficacité sur le plan urbain dépend entièrement de la qualité du travail stratégique, organisationnel et financier qui la précède. Une architecture qui précède la stratégie produit des bâtiments. Une architecture qui suit la stratégie produit des quartiers.
La séquence de planification en six étapes
Dans le cadre du modèle des quatre quadrants, le processus de planification générale de H3 s’articule autour de six étapes séquentielles, chacune comportant des données d’entrée, des livrables et des étapes décisionnelles bien définis. Cette séquence a été appliquée de manière cohérente depuis Round Rock (2010) jusqu’à Greensboro (2012) et au plan directeur du Denver Performing Arts Complex (2015), ainsi que dans tous les plans directeurs de quartiers culturels depuis lors : Recueillir les conditions existantes, les lieux, les personnes et les données ; Évaluer la vision physique et programmatique ; Développer le programme et les approches de planification avec une modélisation des coûts ; Concevoir des alternatives avec des horizons d’infrastructure par phases ; Affiner le plan d'aménagement du site et les initiatives réalisables ; Mettre en œuvre le projet par le biais d'un séquençage, d'une structure organisationnelle et d'un modèle financier.
Analyse de la sphère d'influence
L'analyse de la sphère d'influence est un outil de diagnostic que H3 met en œuvre à toutes les échelles, couvrant les quatre quadrants et l'ensemble de la séquence en six étapes. Le processus de planification cartographie chaque point d'ancrage culturel dans un rayon de cinq minutes à pied — généralement 50 hectares à l'échelle d'un centre-ville — en répertoriant systématiquement les atouts institutionnels, civiques, commerciaux, de transport et naturels qui l'entourent. Il ne s'agit pas d'une simple étude de contexte. C'est la condition préalable rigoureuse aux décisions d'implantation, le mécanisme qui fait sortir la planification de quartier du cloisonnement culturel pour l'intégrer dans une analyse urbaine plus large, où les résultats à l'échelle du quartier sont réellement déterminés.
Les arguments en faveur de l'investissement
Une étude Gallup menée sur trois ans dans 26 villes américaines a révélé que l’attachement des habitants à leur communauté est un indicateur avancé de la croissance du PIB local. Cet attachement est notamment favorisé par la qualité et l’accessibilité de la vie culturelle. Les entreprises les plus innovantes choisissent leur implantation en fonction de leur capacité à attirer des talents. Quant aux talents, ils choisissent leur lieu de vie en fonction de la qualité de la vie culturelle, parallèlement aux opportunités économiques. Les communautés qui investissent dans des infrastructures culturelles à l'échelle du quartier — non pas comme des équipements, mais comme des infrastructures — réalisent un investissement compétitif dont les retours s'accumulent au fil des décennies.
Les 24 milliards de dollars d’investissements privés qui ont transformé le centre-ville de Brooklyn depuis le rezonage de 2004 ne se sont pas concrétisés en dépit de l’investissement culturel qui en était le moteur. Ils se sont concrétisés grâce à lui. Les 553 millions de dollars de retombées économiques annuelles générées par le Tanger Center dans le comté de Guilford ne sont pas le fruit de la simple construction d’un magnifique bâtiment à Greensboro. Elles sont le résultat d’un processus d’aménagement qui, dès le départ, a été conçu pour aboutir précisément à ce résultat.
Voilà à quoi ressemble la planification des infrastructures culturelles lorsqu’elle fonctionne. La création du Brooklyn Cultural District a pris près de trente ans, avec de réels revers en cours de route. La différence entre un quartier qui transforme un quartier et un bâtiment qui s’y installe tient presque entièrement à ce qui s’est passé avant la première esquisse — et aux personnes qui étaient présentes lorsque cela s’est produit.
Pour toute communauté qui envisage un investissement culturel, la question n’est pas de savoir s’il faut construire, mais s’il faut planifier. La construction est la partie la plus facile. C’est au niveau de la planification — l’implication de la communauté, la stratégie organisationnelle, le cadre financier, la vision du quartier qui donne une cohérence à l’ensemble — que se joue l’issue du projet. Nous avons déjà vécu cette situation. Nous savons ce que cela implique.
À propos de H3 Architecture
H3 Architecture est un cabinet d'architecture et d'urbanisme basé à New York, fort de plus de soixante ans d'expérience dans les domaines de la culture, des équipements publics, des arts du spectacle et de la préservation du patrimoine historique. H3 fait partie du groupe Arquitectonica et a remporté plus de 40 prix de design décernés par l'AIA, la New York Landmarks Conservancy et des organismes régionaux de design à travers tout le pays.
H3 peut vous accompagner dans l'élaboration de plans directeurs pour les quartiers culturels, la réalisation d'études de faisabilité pour des centres des arts du spectacle et la planification d'équipements publics. Contactez-nous sur h3hc.com.