Amerikanische Städte investieren jedes Jahr Milliarden in Kulturgebäude. Die Ergebnisse sind äußerst uneinheitlich, und der Grund dafür hat so gut wie nichts mit den Gebäuden selbst zu tun.
Ein großartiges Zentrum für darstellende Künste kann das Publikum in ein Stadtviertel locken. Was es jedoch aus eigener Kraft nicht leisten kann, ist, die Straßen nach Vorstellungsende belebt zu halten, den Menschen einen Grund zu geben, in der Nähe zu wohnen, oder jene Mischung aus Wohnraum, Geschäften und Restaurants zu schaffen, die dafür sorgt, dass ein Stadtteil seinen Wert langfristig behält. Wir haben beobachtet, wie Städte diese Lektion auf die harte Tour gelernt haben. Das Gebäude wird errichtet, das Band wird durchschnitten, und dann warten alle auf den versprochenen Wandel – der jedoch ausbleibt.
Das Problem mit dem Sprichwort „Baue es, und sie werden kommen“
Die meisten Fehlschläge bei Kulturvierteln lassen sich auf einen einzigen Fehler zurückführen. Eine Stadt investiert in ein Gebäude, ohne in einen Plan zu investieren. Der Anker erhält die gesamte Aufmerksamkeit, und die Arbeit, die aus einem einzelnen Gebäude einen lebendigen Stadtteil gemacht hätte, findet nie statt. Wenn diese Planung fehlt, ist das Ergebnis bedrückend vorhersehbar. Die umliegenden Häuserblocks bleiben ruhig. Die Wohnungen und Geschäfte, die eigentlich folgen sollten, entstehen nie. Der katalytische Effekt, auf den alle gesetzt hatten, kommt nie zum Tragen. Und die Gemeinde, die das politische Risiko eingegangen ist, hat am Ende ein Gebäude statt eines Stadtteils.
Detroits Paradise Valley und die Indiana Avenue in Indianapolis sind warnende Beispiele. Beide waren einst authentische, wirtschaftlich vielfältige Kulturviertel, und beide gingen verloren. Mehr als 27 Millionen Dollar an Fördermitteln in Detroit und zwei Jahrzehnte voller Bemühungen in Indianapolis haben nur zu einer teilweisen Erholung geführt. Hat ein Stadtteil einmal sein Gefüge verloren, ist es weitaus schwieriger, es wiederherzustellen, als es zu erhalten.
Der Brooklyn Cultural District: dreißig Jahre im Entstehen
Der BAM Cultural District in Downtown Brooklyn ist eines der am besten dokumentierten Beispiele für einen kulturellen Wandel im städtischen Raum in den Vereinigten Staaten. Er ist aber auch – und das ist ein Teil der Geschichte, der selten erzählt wird – fast gescheitert.
Was fast schiefgelaufen wäre
Anfang der 2000er Jahre sorgten die Masterpläne von Rem Koolhaas von OMA und von Diller Scofidio + Renfro für großes Medieninteresse. Eine markante Kunstbibliothek von Enrique Norten wurde angekündigt. Die Visualisierungen waren atemberaubend. Doch dann gerieten die Vorzeigeprojekte nacheinander ins Stocken. Die Norten-Bibliothek wurde als finanziell nicht realisierbar gestrichen. Der Immobiliencrash von 2008 legte die Pläne für Wohnanlagen mit gemischter Einkommensstruktur auf Eis. Zurückgestutzte Projekte ersetzten still und leise die Schlagzeilen machenden Vorhaben. Im Jahr 2010, ein ganzes Jahrzehnt nach Beginn der offiziellen Planungsbemühungen, veröffentlichte die New York Times immer noch Artikel mit der Überschrift „Nach Verzögerungen entsteht in Brooklyn ein Kunstviertel“.
Was tatsächlich funktioniert hat
Während die groß angekündigten Pläne kamen und gingen, schuf H3 Schritt für Schritt echte Räume für die Künste. Wir restaurierten die Fassade des Peter Jay Sharp Building, stellten das ursprüngliche mehrfarbige Terrakotta-Gesims wieder her, reparierten das Mauerwerk und die Buntglasfenster und installierten das wellenförmige Glasvordach, das zum Markenzeichen des Viertels geworden ist.
Wir haben das Richard B. Fisher Building entworfen, das den Ashland Place, die zentrale Fußgängerachse des Viertels, zum Leben erweckt hat. Das Fisher beherbergte den Fishman Space, einen voll flexibel nutzbaren Veranstaltungssaal für 250 Personen, der dem BAM einen Veranstaltungsort bot, der sich für neue Werke eignet und einen nahtlosen Übergang von der Probe zur Aufführung ermöglicht.
Und wir haben „Theatre for a New Audience“ im Polonsky Shakespeare Center sein erstes festes Zuhause gegeben – nach 28 Jahren ohne ein solches –, was die institutionelle Dichte des Stadtteils besiegelte. Das 299 Plätze umfassende, vollkommen flexible Theater von TFANA, das schräg gegenüber der BAM an der Lafayette Avenue liegt, ist mit modernen Metall- und Glaselementen verkleidet und steht in bewusster Kontrastbeziehung zu der kunstvollen Beaux-Arts-Mauerwerkfassade der BAM.
„Die Vorstellung von einem Theater mit 299 Plätzen und einer vollkommen flexiblen Raumaufteilung, das diese Höhe, diese Abmessungen und diese Akustik bietet, trifft genau den Geschmack vieler Regisseure und Künstler … Was das Theatre for a New Audience bietet, ist sehr attraktiv.“
— Kate D. Levin, Beauftragte, New Yorker Amt für kulturelle Angelegenheiten | Einreichung des TFANA-Projekts
Diese Zusammenarbeit begann nicht erst im Jahr 2004. Die Beziehung von H3 zur BAM reicht über die Geschäftsführer hinweg über zwei Epochen des Unternehmens hinweg. Jack Martin, ein Gründungspartner von H3, der bis 2015 im Unternehmen tätig war, spielte 1987 während der Zeit bei HHPA eine zentrale Rolle bei der Umgestaltung des Harvey Theaters. Daria Pizzetta und John Fontillas, zwei der derzeitigen Geschäftsführer von H3, vertieften die Beziehung 1997 als HHPA-Mitarbeiter durch das BAMCafé und die Rose Cinemas. Insgesamt sind das fast vier Jahrzehnte kontinuierlicher Zusammenarbeit mit einer Institution und einem Stadtteil.
Die Ergebnisse
| Ergebnis | Abbildung |
|---|---|
| Neue Wohneinheiten im umliegenden Stadtteil | 10,000 |
| Kunst- und Kulturorganisationen von Weltklasse | 50 |
| Errichtete oder renovierte kulturelle Einrichtungen | 37.161 m² |
| Private Investitionen werden in das Viertel gelockt | 4 Milliarden Dollar |
Der enorme Aufschwung, den Brooklyn erlebt hat, ist vor allem darauf zurückzuführen, dass der Stadtteil mit den Künstlern identifiziert wird, die dort leben und arbeiten. Daher ist es nur folgerichtig, diesen Wert durch umfangreiche öffentliche Investitionen zu würdigen. Kate D. Levin, Kulturbeauftragte der Stadt New York
Greensboro: Der Beweis liegt im Prozess
Wenn eine Gemeinde bereits zweimal gegen Ihr Zentrum für darstellende Künste gestimmt hat, kann keine noch so herausragende Architektur diese Kluft überbrücken. Genau in dieser Situation befand sich H3 im Jahr 2011 in Greensboro, North Carolina. Nachdem wir nach zwei gescheiterten Volksabstimmungen über Anleiheemissionen gemeinsam mit AMS Planning and Research beauftragt worden waren, bestand unsere erste Aufgabe gar nicht im Entwerfen. Es ging vielmehr darum, einen Konsens zu finden. Wir führten einen strukturierten Prozess zur Einbindung der Gemeinde durch, der die konkreten Einwände zutage förderte, die die früheren Vorschläge zu Fall gebracht hatten, und entwickelten dann ein Konzept, das darauf abzielte, diese Einwände direkt anzugehen.
Das Steven Tanger Center for the Performing Arts wurde im September 2021 eröffnet. Die Zahlen seitdem sprechen eine deutlichere Sprache als es jede Visualisierung je könnte.
| Metrisch | Abbildung |
|---|---|
| Gesamtwirtschaftsleistung (Geschäftsjahr 2023–24) | $553.5M |
| Geschaffene Arbeitsplätze | 9,416 |
| Gesamtlohn | $203.9M |
| Zuschauer in den ersten drei Spielzeiten | über 1 Million |
| Baukosten für den Steuerzahler | $0 |
| Jahresbetriebsergebnis | 1,1 Mio. $ → 1,3 Mio. $ → 1,5 Mio. $ |
Eine vierstufige Arbeitsweise
Auf der Grundlage von mehr als zwei Dutzend Projekten auf Bezirksebene haben wir einen Planungsablauf entwickelt, der sich bewährt hat. Jeder Schritt beugt einer bestimmten Ursache vor, die häufig zum Scheitern solcher Projekte führt.
Verhindert, dass Gebäude für das bestehende Publikum der Einrichtung statt für die breitere Öffentlichkeit konzipiert werden.
Bevor man ein Programm auf den Weg bringt oder einen Architekten beauftragt, sollte man als Gemeinschaft zunächst klären, was der Bezirk tatsächlich erreichen muss. Dies ist der Schritt, der am häufigsten übersprungen wird, und genau das ist der zuverlässigste Indikator dafür, dass ein Bezirk hinter den Erwartungen zurückbleibt.
Verhindert den Bau eines Gebäudes, das sich die Einrichtung nicht leisten kann.
Die institutionellen Kapazitäten, das Management, die Programmgestaltung und das Finanzmodell sollten parallel zur Planung berücksichtigt werden, nicht erst danach. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit den Beratern für institutionelle Planung AMS und Webb Management Services besteht seit fast drei Jahrzehnten und beruht auf einer Überzeugung: Das Gebäude dient der Institution, und die Institution dient der Gemeinschaft.
Verhindert ein Investitionskonzept, das den stärksten Teil seiner eigenen Argumentation außer Acht lässt.
Die Aktivitäten in den Bereichen Einzelhandel, Gastronomie, Wohnen und Tourismus, die ein guter Kulturbezirk auslöst, sind kein Nebeneffekt der wirtschaftlichen Argumentation. Sie sind die wirtschaftliche Argumentation. Ein Zentrum für darstellende Künste, das eine jährliche regionale Wirtschaftsleistung von 553 Millionen Dollar generiert, ist Infrastruktur, keine Subvention, und die Zahlen sollten von Anfang an entsprechend argumentiert werden.
Verhindert eine Architektur, die die falsche Frage beantwortet.
Das Design kommt erst dann ins Spiel, wenn die strategischen, organisatorischen und finanziellen Grundlagen geschaffen sind. Nicht, weil das Design am wenigsten wichtig wäre, sondern weil seine gesellschaftliche Wirkung vollständig von der Qualität all dessen abhängt, was zuvor geschehen ist.
Architektur, die der Strategie vorausgeht, schafft Gebäude. Architektur, die der Strategie folgt, schafft Stadtviertel.
Warum sich kulturelle Infrastruktur bezahlt macht
Eine dreijährige Gallup-Studie in 26 amerikanischen Städten ergab, dass die Verbundenheit der Einwohner mit ihrer Gemeinde ein Frühindikator für das lokale BIP-Wachstum ist und dass der Zugang zum kulturellen Leben einer der Faktoren ist, die diese Verbundenheit stärken. Dieses Muster zeigt sich auch an den Orten, an denen H3 tätig war. Die Tausenden von Wohneinheiten, die in den letzten zehn Jahren in Downtown Brooklyn entstanden sind, spiegeln ein Stadtviertel wider, dessen Identität BAM über viele Jahre hinweg mitgeprägt hat. Als die Pandemie vergleichbare, von Büros abhängige Stadtteile aushöhlte, behielt Downtown Brooklyn seinen Charakter bei. Und die jährliche Wirtschaftsleistung des Tanger Centers in Höhe von 553 Millionen Dollar ist genau die Art von messbarem, zuordenbarem Ertrag, die der kulturellen Infrastruktur viel zu selten zugeschrieben wird.
Die Frage für jede Gemeinde, die eine Investition in den Kulturbereich in Betracht zieht, lautet nicht, ob gebaut werden soll. Die Frage ist vielmehr, ob geplant werden soll. Die Gebäude sind der einfache Teil. Die Planung – die Einbindung der Bevölkerung, die Organisationsstrategie, die finanziellen Rahmenbedingungen und die Vision für das Stadtviertel, die all dies zusammenhält – ist entscheidend für den Erfolg. Wir waren schon in dieser Situation. Wir wissen, was diese Arbeit erfordert.