美国各城市每年投入数十亿美元用于文化建筑建设。其成效却参差不齐，而原因几乎与建筑本身毫无关系。
一座优秀的表演艺术中心能够吸引观众来到社区。但仅凭它自身的力量，无法在演出结束后让街道保持活力，无法给人们提供在此定居的理由，也无法形成由住宅、商铺和餐馆组成的多元组合——而正是这种组合，才能让一个街区随着时间的推移保持其价值。我们目睹了许多城市为此付出了高昂的代价。建筑拔地而起，剪彩仪式举行完毕，随后所有人都在等待着当初承诺的蜕变，但那蜕变却始终没有到来。
“建好了，他们自然会来”的弊端
大多数文化街区的失败都源于一个错误。 一座城市投资了一栋建筑，却未投资于规划。锚定项目独占鳌头，而本应将单栋建筑转变为充满活力的街区的配套工作却始终未能落实。一旦缺乏规划，结果便令人沮丧地可预见。周边街区依然冷清。本应随之而来的住宅和零售业从未出现。众人寄予厚望的催化效应也未能产生。最终，那个曾承担政治风险的社区，得到的只是一栋建筑，而非一个街区。
底特律的“天堂谷”和印第安纳波利斯的“印第安纳大道”便是前车之鉴。这两个地区原本都是充满真实气息、经济多元化的文化街区，如今却都已不复存在。底特律投入了超过2700万美元的振兴资金，印第安纳波利斯也付出了二十年的努力，却仅换来部分恢复。一旦一个街区失去了其原本的肌理，要将其恢复原貌，远比当初维持它要困难得多。
布鲁克林文化区：历经三十载的建设
位于布鲁克林市中心的BAM文化区，是全美记录最为详尽的城市文化转型案例之一。然而，在鲜少被提及的另一面，它曾险些以失败告终。
差点出错的事情
21世纪初，由雷姆·库哈斯（Rem Koolhaas）领导的OMA建筑事务所以及Diller Scofidio + Renfro建筑事务所提出的总体规划曾引起媒体广泛关注。恩里克·诺滕（Enrique Norten）设计的标志性艺术图书馆也已宣布启动。效果图令人惊艳。然而，这些备受瞩目的项目随后接连陷入停滞。诺滕设计的图书馆因资金问题被取消。 2008年的房地产市场崩盘冻结了混合收入住宅计划。规模缩减的项目悄然取代了那些曾占据头条的宏大方案。到了2010年，在正式规划工作启动整整十年后，《纽约时报》仍在刊登题为“历经延误，布鲁克林艺术区渐成形”的报道。
真正有效的方法
当那些备受瞩目的规划方案来来去去之际，H3却一步一个脚印，为艺术打造着真实的空间。我们修复了彼得·杰伊·夏普大楼的外立面，恢复了其原有的彩色陶土檐口，修缮了砖墙和彩色玻璃，并安装了那座波浪形的玻璃顶棚——它如今已成为该区的标志性建筑。
我们设计了理查德·B·费舍尔大楼，使该区域的核心步行主干道——阿什兰广场——焕发新生。费舍尔大楼内设费什曼空间，这是一个可容纳250人的全功能多用途表演场馆，为布鲁克林音乐学院（BAM）提供了一个既适合呈现新锐作品，又能实现排练到正式演出无缝衔接的理想场地。
此外，我们还在波隆斯基莎士比亚中心为“新观众剧院”（TFANA）提供了首个永久性场馆——此前该剧院已无固定场馆长达28年之久，这一举措进一步巩固了该区域的文化机构密度。该剧院位于拉斐特大道上，与布鲁克林音乐学院（BAM）隔街相望，其拥有299个座位的全功能剧场采用现代金属与玻璃材质打造，其设计风格与BAM那座装饰华丽的贝叶斯艺术风格砖石建筑形成了巧妙的对话。
“一座拥有299个座位、布局完全灵活的剧院，兼具这样的层高、尺寸和声学效果，恰好满足了许多导演和艺术家的需求……‘新观众剧院’所提供的条件极具吸引力。”
——凯特·D·莱文，纽约市文化事务局局长 | TFANA项目申报
这项工作并非始于2004年。H3与BAM的合作关系贯穿了该公司两个时期的负责人。杰克·马丁（Jack Martin）是H3的创始合伙人之一，他一直留在公司直至2015年，在HHPA时期担任1987年哈维剧院改造项目的核心人物。 H3现任负责人达里娅·皮泽塔和约翰·丰蒂拉斯，1997年作为HHPA员工时，通过BAMCafé和Rose Cinemas项目进一步深化了双方的合作关系。综合来看，这几乎是与同一家机构、同一个社区长达近四十年的持续合作。
结果
| 结果 | 图 |
|---|---|
| 周边地区的新住宅单元 | 10,000 |
| 世界一流的艺术和文化机构 | 50 |
| 新建或翻新的文化设施 | 40万平方英尺 |
| 该社区吸引了大量私人投资 | 40亿美元 |
布鲁克林发生的这场巨大复兴，很大程度上得益于该区与在此生活和工作的艺术家们之间的紧密联系。因此，通过大规模的公共投资来认可这一价值，是合情合理的。 凯特·D·莱文，纽约市文化事务专员
格林斯伯勒：过程即证明
当一个社区已经两次否决了你的表演艺术中心项目时，无论建筑设计多么出类拔萃，都无法弥合这种分歧。这就是H3在2011年北卡罗来纳州格林斯伯勒市所面临的局面。在两次债券公投失败后，我们与AMS规划与研究公司合作，而我们的首要任务根本不是设计，而是达成共识。 我们开展了一套结构化的社区参与流程，梳理出此前提案失败的具体反对理由，进而构思出一个能够直面这些问题的方案。
史蒂文·坦杰表演艺术中心于2021年9月正式启用。此后的一系列数据，比任何效果图都更有力地证明了这一点。
| 公制 | 图 |
|---|---|
| 总经济产出（2023–24财年） | $553.5M |
| 支持的职位 | 9,416 |
| 工资总额 | $203.9M |
| 前三季的观众 | 100万+ |
| 纳税人建设成本 | $0 |
| 年度营业利润 | 110万美元 → 130万美元 → 150万美元 |
四步工作法
通过二十多个区级项目的实践，我们总结出一套行之有效的规划流程。每个步骤都能有效规避此类项目常见的失败原因。
避免设计出仅面向该机构现有受众、而非面向更广泛社区的建筑。
在任何人着手调整项目或聘请建筑师之前，应先作为社区共同明确该学区实际需要实现的目标。这一步往往被忽略，而忽略这一步，正是学区表现不佳的最可靠预兆。
防止建造该机构无力维持的建筑。
应在设计过程中同步考量机构能力、管理、项目规划及财务模式，而非在设计完成后才进行。我们与机构规划顾问公司AMS及Webb Management Services的合作已近三十年，这一合作基于一个信念：建筑服务于机构，而机构服务于社区。
避免提出一种投资论点，该论点却忽略了自身论据中最有力的一点。
一个优秀的文化区所带动的零售、餐饮、住宅和酒店业活动，并非财务分析中的附带收益。它本身就是财务分析的核心。一个每年能为地区创造5.53亿美元产出的表演艺术中心，是基础设施，而非补贴，从一开始就应以此为依据进行论证。
防止设计出无法解决实际问题的架构。
只有在战略、组织和财务基础都已奠定之后，设计才得以介入。这并非因为设计的重要性最低，而是因为其社会影响完全取决于此前所有工作的质量。
先有建筑设计，后有战略，只能造就单体建筑；先有战略，后有建筑设计，才能造就城市街区。
为何文化基础设施物有所值
盖洛普对26个美国城市进行的一项为期三年的研究发现，居民对社区的归属感是当地GDP增长的重要先行指标，而接触文化生活正是培养这种归属感的关键因素之一。这一规律在H3开展工作的地区也得到了印证。 过去十年间，布鲁克林市中心新增的数千套住宅单元，正是BAM（布鲁克林音乐学院）历经多年努力所塑造的社区身份的体现。当疫情导致其他类似的、依赖办公业的街区陷入空心化时，布鲁克林市中心却依然保持了其独特风貌。而坦格中心每年5.53亿美元的产出，正是文化基础设施所创造的那种可量化、可归因的回报——这种回报却极少被人们所认可。
对于任何考虑进行文化投资的社区而言，关键问题不在于是否要建设，而在于是否要规划。建筑本身只是容易的部分。规划——包括社区参与、组织战略、财务框架，以及将这一切凝聚在一起的区域愿景——才是决定最终结果的关键所在。我们曾身处其中，深知这项工作需要付出什么。